Case

Deutsche Bank GMC Case: Trügerisches Wachstum

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Problemdefinition

Eine deutsche Universal-Bank bietet ihren Kunden eine große Bandbreite an Produkten in einer Vielzahl von Ländern an. Das Wealth Management dieser Bank ist im europäischen Markt in den letzten Jahren sehr stark gewachsen und zu einem wichtigen Unternehmensbereich geworden. Gleichzeitig ist jedoch die Ertragskraft des Geschäftsbereichs, gemessen an der Cost-Income-Ratio, geschrumpft.

In dieser Situation werden Sie vom Vorstand des Wealth Management kontaktiert: Er bittet Sie, die Situation zu analysieren und einen strategischen Vorschlag für eine Profitabilitäts-Steigerung zu entwickeln.


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Der folgende Case ist herausfordernd, da er unterschiedliche Business-Situationen (Profitabilitätsanalyse & Kundenanalyse) mit der quantitativen Bestimmung von Banken-spezifischen Kennzahlen (Cost-Income Ratio) verbindet.

Für diesen Case gibt es verschiedene richtige Lösungen. Da die vorliegende Problemstellung umfassend und komplex ist, ist es wahrscheinlich, dass der Kandidat nicht exakt zu der vorgeschlagenen Lösung kommt. Das ist kein Problem, solange die Fragestellung insgesamt strukturiert und klar begründet beantwortet wird. Somit erlaubt der Case dem Interviewer den Kandidaten ganz mit individuellen Fragen herauszufordern und zu einer Lösung zu steuern.


Kurzlösung (Ausklappen)


Detaillierte Lösung

Grün hervorgehobene Paragraphen deuten auf Diagramme/Tabellen hin, die mit dem Interviewten geteilt werden können. Du findest sie unter „Case-Exhibits“.
Blau hervorgehobene Passagen kennzeichnen Informationen, die dem Interviewten verbal mitgeteilt werden können.
Orange hervorgehobene Paragraphen kennzeichnen Hinweise, die Dir helfen, den Interviewten durch den Case zu führen.

Der Case zielt auf eine Steigerung der Profitabilität des operativen Geschäfts ab. Verschiedene Einflussfaktoren können sich auf die Profitabilität eines Unternehmens auswirken. Der Kandidat sollte die Umsatz- und Kostenstruktur pro Produktart und pro Kundensegment analysieren, um diese Faktoren besser zu verstehen.

Dabei könnte der Kandidat nach folgendem Lösungsschema vorgehen:

I. Produkte:

Hier sollte der Kandidat das Produktportfolio verstehen:

  • Produktarten
  • Profitabilität pro Produkt
  • Bank-übliche Produkt KPIs

Definitionen / zusätzliche Informationen:

  • Assets under Management (AuM): Geld, das die Bank treuhänderisch verwaltet
  • AuM-Umsatz Marge: Wie viel Umsatz macht die Bank mit Assets, die sie verwaltet?
    (Formel = Umsatz / AuM)
  • Cost-Income Ratio (CIR): Profitabilitäts-Kennzahl (Formel = Kosten / Umsatz) → Achtung: Das Intro spricht von einer sinkenden Ertragskraft, diese spiegelt sich jedoch in einer steigenden CIR wider.

Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

Die Bank bietet ihren Kunden generell 3 Arten von Vermögensberatung an:

Strategy: Reguläre Vermögensberatung

  • Vermögensberatung im Sinne des Verkaufs vorher festgelegter Investitionsstrategien
  • Produkt für Einstiegs-Kundensegment (Wealthy Clients) d. h. viele Kunden mit vglw. geringem Umsatz pro Kunde
  • Kosten: hoher administrativer Aufwand ergo Kosten für vglw. wenig Umsatz

Customization: Individualisierte Vermögensberatung

  • Individuelle Vermögensberatung abgestimmt auf den jeweiligen Bedarf des Kunden
  • Produkt für Kundensegmente B & C (HNWI & UNHWI) d. h. wenige Kunden mit vglw. hohen Umsatz pro Kunde
  • Substitut von „Strategy“ mit besserer Marge durch höhere Beratungs-Gebühren und mehr Volumen pro Geschäft

Sonstige Beratung:

  • Verschiedene Beratungsleistungen – relevant für alle Kundensegmente
  • Bei diesen Produkten verdient die Bank einen fixen %-Anteil der AuM pro Transaktion-/ Beratungsleistung, während der Aufwand bzw. die Kosten je Transaktion / Beratung unabhängig von den AuM sind. Somit kann durch hohe AuM eine bessere Profitabilität in den Kundensegmenten B & C (HNWI & UNHWI) verdient werden.
  • Die Vermögensberatung (Strategy / Customization) ist das Anker-Produkt mit dem die Bank in erster Linie Kunden gewinnt. In der Regel wollen Kunden nur die Beziehung zu einer einzigen Hausbank pflegen, sodass sie auch die „Sonstige Beratung“ in Anspruch nehmen würde, sofern sie von der Vermögensberatung überzeugt sind.
  • Die Preis- und Kostenstruktur der Produkte hat sich in den vergangenen Jahren nicht verändert und die Profitabilität der Produktarten liegt im Markt-Durchschnitt. Über mögliche Defizite in der Preis- oder Kostenstruktur der Produkte ist nichts bekannt.
  • In den letzten Jahren ist die Bank insb. im Produkt „Strategy“ gewachsen. Davor war die Umsatzstruktur ausgewogener zwischen den Produkten.

Bei Nachfrage des Kandidaten kann die Produkt-Übersicht (Tabelle 1) geteilt werden.
Mit den vorhandenen Informationen lassen sich Umsatz und CIR ermitteln. Lassen Sie den Kandidaten die Bedeutung der KPIs und Lösungsschritte erarbeiten. Helfen Sie wenn nötig bei Definitionen.

Lösung für den Interviewer:

II. Kunden

Hier sollte der Kandidat die Kundenstruktur verstehen:

  • Kundensegmente
  • Produkt-Bedürfnisse (& daraus resultierende Profitabilität je Kundensegment)
  • Entwicklung des Kunden-Umsatzmix
  • Präsenz auf internationalen Märkten je Kundensegment

Die Bank unterteilt ihre Kunden in 3 verschiedene Kundensegmente:

Kundensegment A: Wealthy Clients (WM Einstiegs-Segment)

  • Ab 2 Mio. € AuM z.B. Erbe eines Familienvermögens
  • Größtenteils Bedarf nach Standard „Strategy“ Produkten

Kundensegment B: High Net Worth Individuals (HNWI, mittleres Kundensegment im WM)

  • Ab 10 Mio. € AuM z.B. Besitzer eines großen Familienunternehmens
  • Breit gefächerter Beratungsbedarf von Standard „Strategy“ Produkten bis hin zu hoch individuellen Lösungen

Kundensegment C: Ultra High Net Worth Individuals (UHNWI, Top-Kundensegment im WM)

  • Ab 50 Mio. € AuM z.B. Groß-Aktionär eines Dax Konzerns
  • Hoch-individueller Beratungsbedarf

  • Die Bank sieht die Entwicklung ihrer Kunden in höhere Kundensegmente als wichtigen Bestandteil ihres zukünftigen Umsatzwachstums.
  • In den letzten Jahren ist die Bank insb. im Kundensegment A gewachsen. Davor war die Umsatzstruktur ausgewogener zwischen den Kundensegmenten.

Bei Nachfrage des Kandidaten kann die Übersicht von Umsatz pro Kundensegment pro Markt (Tabelle 2) geteilt werden.

Bei Nachfrage des Kandidaten kann die historische Entwicklung des Umsatzmix nach Kundensegmenten (Diagramm 2) geteilt werden.

III. Markt / Unternehmen

Nachdem der Kandidat die aktuelle Kundensituation der Bank analysiert hat, gilt es nun, die zu erwartenden Wachstumsraten einzuschätzen und strategische Schlussfolgerungen zu ziehen.

Bei Nachfrage des Kandidaten kann die Wachstumsprognose der einzelnen Kundensegmente in den jeweiligen Märkten geteilt werden (Tabelle 3) geteilt werden.
*CAGR: Compound Annual Growth Rate, d.h. jährliches Wachstum über den angegebenen Zeitraum → Lassen Sie den Kandidaten die Bedeutung von CAGR erarbeiten und helfen Sie nur, wenn nötig mit der Definition
Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

  • Die Bank hat einen sehr guten Ruf für ihre sehr hohe Beratungsqualität und herausragenden Fokus auf die Bedürfnisse ihrer Kunden.
  • Die Bank hat sich bislang auf Umsatz-Wachstum im Inland konzentriert und in den letzten 10 Jahren wenig aktive Bemühungen in das Umsatz-Wachstum in Asien und Amerika investiert.
  • Auf Grund der letzten Prognose zum europäischen Marktwachstum, hat der Vorstand bereits angedeutet, dass die internationalen Märkte zunehmend an Interesse für die Bank gewinnen. [Diese Info erst geben, wenn der Kandidat die Tabelle 3 verstanden und die richtigen Schlüsse gezogen hat]

IV. Handlungsempfehlung

Die beschriebene Empfehlung kann auf Basis der verfügbaren Informationen entwickelt werden:

  • Die sinkende Profitabilität ist auf das starke Wachstum im wenig profitablen Kundensegment A zurückzuführen.
    • Kundensegment A ist über die letzten 10 Jahre im Umsatzmix dominanter geworden, fragt jedoch die weniger profitablen Produkte nach.
    • Der Umsatz mit Kundensegmenten B & C ist nicht proportional zu A gestiegen. Beide Segmente fragen einen profitableren Produktmix nach als A.
  • Die Bank sollte versuchen in den Kundensegmenten B & C (vor allem C) zu wachsen, um die Profitabilität zu steigern.
  • Mögliche Wachstums-Chancen in diesen Kundensegmenten sind die verstärkte Entwicklung von Kunden (d. h. Wealthy Clients zu HNWI und HNWI zu UNHWI) sowie die internationale Expansion.
    • Die bereits starke Markt-Präsenz sowie die niedrige Wachstumsprognose machen den europäischen Markt für zukünftiges Wachstum unattraktiv. Aufgrund der starken Wachstumsaussichten sollte sich die internationale Expansion auf Amerika und vor allem Asien fokussieren.

Schwierige Fragen

Weiterführende Fragen für gute Kandidaten:

Im Falle, dass der Kandidat den Case sehr gut und schnell löst, kann die Problemstellung durch die Konkretisierung der vom Kandidaten empfohlenen Lösung erschwert werden.

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