Der Kunde ist ein europaweit produzierendes Unternehmen, das im Markt für Plastikverpackungen tätig ist. Das Unternehmen unterteilt sich i.W. in zwei Bereiche:

1. Im Bereich Food DE werden Essensverpackungen produziert, wobei diese Produktkategorie nur in Deutschland hergestellt wird.
2. Im Bereich Industrial werden Plastikfässer produziert, in denen beispielsweise gefährliche Flüssigkeiten transportiert und gelagert werden können. Diese Fässer werden sowohl in Deutschland als auch in allen Auslandsgesellschaften produziert und verkauft. Der Grund, warum jedes Land eine eigene Produktion hat ist, dass der europäische Markt für diese Produkte bewusst nicht durch Normgrößen harmonisiert wurde, um sich gegen chinesische Wettbewerber zu schützen. Die Auslandswerke in Dänemark, Spanien, Italien und Großbritannien wurden allesamt in einem großen Zukaufprogramm im Jahr 2015 hinzugekauft.

Vor sich sehen Sie die Umsatz- und EBIT-Entwicklung der vergangenen zwei Jahre auf Gesellschaftsebene. Wie schätzen Sie die Geschäftsentwicklung der Einzelgesellschaften ein und bei wo würden Sie gerne tiefer in die Analyse einsteigen?

Lösung: Der Kandidat sollte erkennen, dass insbesondere in den Gesellschaften Spanien und Großbritannien stark negative Entwicklungen zu verzeichnen sind. Allerdings sollte der Fokus bei der Betrachtung auf das spanische Werk gelegt werden, allein aufgrund der absoluten negativen Ergebniswirkung auf den Konzern.

Lösung:

• Option A: Restrukturierung
• Option B: Verkauf
• Option C: Schließung als „Ultima Ratio“ (C1: Liquidation; C2: Insolvenz)

Einschätzung Option A: Restrukturierung

• Von 2019 auf 2020 sind die Umsätze massiv eingebrochen (-3 M€ / -15 %), was zu einem Einbruch des operativen Ergebnisses in Höhe von -1,3 M€ (-70%) geführt hat
• Ein Restrukturierungsansatz könnte ein Kostensenkungsprogramm sein. Um allerdings bei gleichbleibendem Umsatz operativ auf eine „schwarze Null“ zu kommen, müssten Kosten i.H.v. rund 20% des Umsatzes gesenkt werden. Dies war im realen Projekt bei einer durchschnittlichen historischen Materialaufwandsquote im Konzern i.H.v. 50%, einer Personalkostenquote i.H.v. 30% und sbAs (abzgl. sbEs) i.H.v. 10% unrealistisch.
• Neben Kostensenkungen müsste demnach zwingend der Umsatz gesteigert werden. Um die Erfolgswahrscheinlichkeit für umsatzsteigernde Maßnahmen abschätzen zu können, benötigen wir allerdings mehr Informationen über den spanischen Markt für die Industriefässer.

Fortsetzung Lösung:

Einschätzung Option B: Verkauf

• Ein erfolgreicher Verkauf erscheint in Anbetracht der Ertragslage 2019 und -20 wenig wahrscheinlich. Eine Möglichkeit wäre an Konkurrenten heranzutreten, die ggf. ein Interesse am Kundenstamm haben. Eine weitere Möglichkeit könnte die Ansprache von Private Equity-Gesellschaften zu sein, die auf die Akquisition von Sanierungsfällen spezialisiert sind.

Fortsetzung Lösung:

Einschätzung Option C: Schließung

• Grundsätzlich wäre im Schließungsszenario a) eine Insolvenz und b) eine reguläre Liquidation denkbar. Hier wäre eine detaillierte Vergleichsrechnung der Optionen notwendig, um die wirtschaftliche Sinnhaftigkeit beurteilen zu können.
• Im Falle, dass eine Insolvenz wirtschaftlich sinnvoller erscheint, birgt diese unkalkulierbare Haftungsrisiken für den Gesamtkonzern, was erhebliche rechtliche und wirtschaftliche Folgen haben kann.

Im realen Projekt sind im Rahmen der Schließung des spanischen Werks 9,6 M€ außerordentliche Aufwendungen angefallen:

• 4,8 M€ für Personalmaßnahmen, i.W. Abfindungen
• 4,5 M€ für Werteberichtigungen (Immobilie sowie Maschinen und Vorräte)
• 0,2 M€ Kosten für Gewährleistung angefallen

Die Schließung des Werks war die Kernmaßnahme im Rahmen der Restrukturierung des Konzerns. Allerdings wurde darüber hinaus ein umfangreiches Maßnahmenpakt zur Sanierung der übrigen Konzerngesellschaften, insbesondere auch Deutschland erarbeitet und umgesetzt.

Fortsetzung Lösung:

Eine reguläre Schließung des Werks bringt erhebliche Kosten mit sich, die ein Grund für die sehr hohen außerordentlichen Aufwendungen sein können. Folgende wesentliche Kostenpositionen sind hier im Regelfall zu benennen:

1. Abfindungen
2. Werteberichtigungen
   1. Maschinen und technische Anlagen
   2. Gebäude
   3. Vorräte
3. Abstandszahlungen an Vermieter
4. Rückbaukosten / Verlagerung von Linien (im vorliegenden Fall wurde eine Linie nach Österreich verlagert)
5. Rechts- und Beratungskosten
6. Finanzierungskosten im Zuge einer Neufinanzierung im Rahmen der Restrukturierung
7. Strafzahlung an Kunden aus vertraglichen Lieferverpflichtungen