Ebner Stolz Case: Noch zu retten?

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Problemdefinition

Sie werden vom Management der mittelständischen Packaging-Group gebeten, eine Einschätzung zur wirtschaftlichen Lage des Konzerns abzugeben. Im Rahmen der Analyse der operativen Ergebnisse der Auslandswerke soll das Werk identifiziert werden, bei dem der aktuell größte Handlungsbedarf besteht. Davon ausgehend sollen Optionen erarbeitet und bewertet werden, die der Kandidat dem Management im Umgang mit diesem Auslandswerk empfehlen würde und was ggf. auf Basis der Analyse für Rückschlüsse hinsichtlich der Konzernzahlen gezogen werden können.

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Der Case besteht grundsätzlich aus 3 Teilen:

  • Aufgabe 1: Analyse von Umsatz und EBIT der Einzelgesellschaften.
  • Aufgabe 2: Analyse von Handlungsoptionen im Hinblick auf das spanische Werk.
  • Aufgabe 3: Erarbeitung der wesentlichen Kostenpositionen im Rahmen der Schließung, die zu dem massiven außerordentlichen Ergebnis geführt haben.

Die Aufgaben sollten durch den Interviewer nicht zu Beginn alle auf einmal gestellt werden, sondern sukzessive im Gespräch eingeworfen werden. Der Interviewer sollte den Kandidaten entsprechend durch Fragen in die richtige Richtung lenken, sofern der Kandidat Schwierigkeiten hat oder in eine falsche Richtung unterwegs ist.

Kurzlösung

Lösung

Blaue Abschnitte bedeuten, dass die Informationen dem Interviewten erzählt werden dürfen.

Grüne Abschnitte bedeuten, dass Diagramme in dem Bereich „Case Exhibits“ geteilt werden können.

Vorstellung des Unternehmens

Zur Illustration kann die Übersicht der Konzernstruktur der Packaging Gruppe geteilt werden (Abb.1)

Der Kunde ist ein europaweit produzierendes Unternehmen, das im Markt für Plastikverpackungen tätig ist. Das Unternehmen unterteilt sich i.W. in zwei Bereiche:
  1. Im Bereich Food DE werden Essensverpackungen produziert, wobei diese Produktkategorie nur in Deutschland hergestellt wird.
  2. Im Bereich Industrial werden Plastikfässer produziert, in denen beispielsweise gefährliche Flüssigkeiten transportiert und gelagert werden können. Diese Fässer werden sowohl in Deutschland als auch in allen Auslandsgesellschaften produziert und verkauft. Der Grund, warum jedes Land eine eigene Produktion hat ist, dass der europäische Markt für diese Produkte bewusst nicht durch Normgrößen harmonisiert wurde, um sich gegen chinesische Wettbewerber zu schützen. Die Auslandswerke in Dänemark, Spanien, Italien und Großbritannien wurden allesamt in einem großen Zukaufprogramm im Jahr 2015 hinzugekauft.

1. Fragenkomplex:

Die Grafik „Umsatz und EBIT nach Gesellschaften“ kann geteilt werden (Abb. 2)

Vor sich sehen Sie die Umsatz- und EBIT-Entwicklung der vergangenen zwei Jahre auf Gesellschaftsebene. Wie schätzen Sie die Geschäftsentwicklung der Einzelgesellschaften ein und bei wo würden Sie gerne tiefer in die Analyse einsteigen?

Lösung: Der Kandidat sollte erkennen, dass insbesondere in den Gesellschaften Spanien und Großbritannien stark negative Entwicklungen zu verzeichnen sind. Allerdings sollte der Fokus bei der Betrachtung auf das spanische Werk gelegt werden, allein aufgrund der absoluten negativen Ergebniswirkung auf den Konzern.

Sollte der Kandidat nicht direkt zu diesem Schluss kommen, können an dieser Stelle gut Kopfrechenaufgaben eingestreut werden, um die katastrophalen Zahlen in Spanien zu verdeutlichen (Die Rechenaufgaben können allerdings auch dann gestellt werden, wenn der Kandidat sich direkt Spanien anschauen möchte. Es geht insbesondere darum, zu erkennen, ob der Kandidat große Schwierigkeiten im flexiblen Umgang mit Zahlen hat.):
  • Wie ist grob die EBIT-Marge in Spanien 2020? -> rd. 18%
  • Wie ist grob die EBIT-Marge im Konzern 2020? -> rd. 1%
  • Wie ist grob die EBIT-Marge im Konzern 2020, wenn wir Spanien rausrechnen? -> rd. 3%

2. Fragenkomplex:

Sie haben nun festgestellt, dass in Spanien massiver Handlungsbedarf besteht. Welche Handlungsoptionen würden Sie dem Management für das Werk in Spanien vorschlagen und, wie schätzen Sie auf Basis der vorliegenden Zahlen die Erfolgswahrscheinlichkeiten der jeweiligen Optionen ein?

Lösung:

  • Option A: Restrukturierung
  • Option B: Verkauf
  • Option C: Schließung als „Ultima Ratio“ (C1: Liquidation; C2: Insolvenz)

Einschätzung Option A: Restrukturierung

  • Von 2019 auf 2020 sind die Umsätze massiv eingebrochen (-3 M€ / -15 %), was zu einem Einbruch des operativen Ergebnisses in Höhe von -1,3 M€ (-70%) geführt hat
  • Ein Restrukturierungsansatz könnte ein Kostensenkungsprogramm sein. Um allerdings bei gleichbleibendem Umsatz operativ auf eine „schwarze Null“ zu kommen, müssten Kosten i.H.v. rund 20% des Umsatzes gesenkt werden. Dies war im realen Projekt bei einer durchschnittlichen historischen Materialaufwandsquote im Konzern i.H.v. 50%, einer Personalkostenquote i.H.v. 30% und sbAs (abzgl. sbEs) i.H.v. 10% unrealistisch.
  • Neben Kostensenkungen müsste demnach zwingend der Umsatz gesteigert werden. Um die Erfolgswahrscheinlichkeit für umsatzsteigernde Maßnahmen abschätzen zu können, benötigen wir allerdings mehr Informationen über den spanischen Markt für die Industriefässer.

Eine Analyse des Marktumfeldes hat ergeben, dass der Markt durch eine zunehmende Tendenz zu Blechverpackungen immer stärker umkämpft ist und durch Anbieter im Niedrigpreissegment dominiert wird. Das spanische Werk weist allerdings einen erheblichen Investitionsstau auf, der eine effiziente Produktion unmöglich macht. Um sich also am Markt behaupten zu können, müssten erhebliche Investitionen getätigt werden, für die zum aktuellen Zeitpunkt die liquiden Mittel fehlen. Die Option Restrukturierung können wir also ausschließen. Lassen Sie uns die weiteren Optionen betrachten.

Fortsetzung Lösung:

Einschätzung Option B: Verkauf

  • Ein erfolgreicher Verkauf erscheint in Anbetracht der Ertragslage 2019 und -20 wenig wahrscheinlich. Eine Möglichkeit wäre an Konkurrenten heranzutreten, die ggf. ein Interesse am Kundenstamm haben. Eine weitere Möglichkeit könnte die Ansprache von Private Equity-Gesellschaften zu sein, die auf die Akquisition von Sanierungsfällen spezialisiert sind.

3. Fragenkomplex:

In der Realität wurde ein Verkaufsprozess angestoßen - allerdings wurde recht schnell ersichtlich, dass dieser nicht zum Erfolg führen würde, ohne dass ein deutlich negativer Kaufpreis durch den Kunden geleistet würde. Die Liquiditätssituation hat dies jedoch nicht zugelassen. Lassen Sie uns also die dritte Option betrachten. Gehen Sie hierbei gerne auf die bei der Umsetzung anfallenden Kosten ein.

Fortsetzung Lösung:

Einschätzung Option C: Schließung

  • Grundsätzlich wäre im Schließungsszenario a) eine Insolvenz und b) eine reguläre Liquidation denkbar. Hier wäre eine detaillierte Vergleichsrechnung der Optionen notwendig, um die wirtschaftliche Sinnhaftigkeit beurteilen zu können.
  • Im Falle, dass eine Insolvenz wirtschaftlich sinnvoller erscheint, birgt diese unkalkulierbare Haftungsrisiken für den Gesamtkonzern, was erhebliche rechtliche und wirtschaftliche Folgen haben kann.

Diese Risiken sind auch der Grund, warum sich das Management für eine reguläre Liquidierung und gegen eine Schließung in der Insolvenz entschieden hat…

Fortsetzung Lösung:

Eine reguläre Schließung des Werks bringt erhebliche Kosten mit sich, die ein Grund für die sehr hohen außerordentlichen Aufwendungen sein können. Folgende wesentliche Kostenpositionen sind hier im Regelfall zu benennen:

  1. Abfindungen
  2. Werteberichtigungen
    1. Maschinen und technische Anlagen
    2. Gebäude
    3. Vorräte
  3. Abstandszahlungen an Vermieter
  4. Rückbaukosten / Verlagerung von Linien (im vorliegenden Fall wurde eine Linie nach Österreich verlagert)
  5. Rechts- und Beratungskosten
  6. Finanzierungskosten im Zuge einer Neufinanzierung im Rahmen der Restrukturierung
  7. Strafzahlung an Kunden aus vertraglichen Lieferverpflichtungen

Im realen Projekt sind im Rahmen der Schließung des spanischen Werks 9,6 M€ außerordentliche Aufwendungen angefallen:
  • 4,8 M€ für Personalmaßnahmen, i.W. Abfindungen
  • 4,5 M€ für Werteberichtigungen (Immobilie sowie Maschinen und Vorräte)
  • 0,2 M€ Kosten für Gewährleistung angefallen

Die Schließung des Werks war die Kernmaßnahme im Rahmen der Restrukturierung des Konzerns. Allerdings wurde darüber hinaus ein umfangreiches Maßnahmenpakt zur Sanierung der übrigen Konzerngesellschaften, insbesondere auch Deutschland erarbeitet und umgesetzt.

Schwierige Fragen

Eine weiterführende Aufgabe kann ein Brainstorming zur Entwicklung weiterer Restrukturierungsmaßnahmen sein. Dabei ist es wichtig, dass der Kandidat kreativ entlang der Wertschöpfungskette (inklusive Overheadfunktionen) denkt und gleichzeitig zeigt, dass er ein Verständnis für die Zusammenhänge in einem Unternehmen aufweist. Ohne genaue Informationen ist es allerdings nicht möglich über ein Brainstorming hinaus die Optionen zu betrachten.
Hier sind im realen Projekt insbesondere folgende Maßnahmen umgesetzt worden:
  • Strategisch:
    • Verkauf des Werks in Großbritannien
    • Restrukturierung Standort Italien
    • Strategische Neuausrichtung des Wertangebots für die Kunden
  • Strukturell
    • Reduzierung Personalaufwand
      • Anpassung Kapazitäten Overhead
      • Optimierung der Struktur der Lohn-, Gehalts- und Sozialkosten
    • Kostenmanagement
      • Optimierung des Einkaufs und Sicherstellung einer nachhaltig schlanken Kostenstruktur
  • Operativ
    • Robotisierung von Produktionsanlagen
    • Reduzierung der „Wanddicke“ der Produkte - basierend auf Benchmark mit Konkurrenzprodukten
    • Schrottreduktion
    • Optimierung der Ausgangslogistik

Exhibits

Abb. 1: Übersicht der Konzernstruktur der Packaging Gruppe

Abb. 2: Umsatz und EBIT nach Gesellschaften

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Abb. 1: Übersicht der Konzernstruktur der Packaging Gruppe

Abb. 2: Umsatz und EBIT nach Gesellschaften