Case

Andersch Case: Krise im Ferkelstall

Problemdefinition

Dein Mandant ist Vorstandsvorsitzender einer international aufgestellten Agrarholding. Deine Aufgabe ist es, den Mandanten bei der Ursachenforschung für die aktuelle Krise in einer der Tochtergesellschaften zu unterstützen, kurzfristige Maßnahmen für einen unvorhergesehenen Liquiditätsengpass zu entwickeln und anschließend bei den zugrundeliegenden Handlungsoptionen zu beraten.


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Dieser Case besteht aus drei Teilen. Zunächst geht es darum, die markt- und wettbewerbsseitigen Treiber zu identifizieren und Transparenz über die Krisenursachen sowie Profitabilität der Ferkel GmbH zu schaffen. Anschließend müssen kurzfristige Maßnahmen zur Bewältigung einer Liquiditätskrise entwickelt und priorisiert werden. Zum Schluss sollen für den Mandanten Handlungsoptionen bewertet werden.

Ein guter Kandidat unterstützt die qualitative Argumentation mit quantitativen Fakten. Wichtig ist hierbei effizient und strukturiert zu arbeiten, um den Blick für das Wesentliche zu behalten.


Kurzlösung (Ausklappen)


Detaillierte Lösung

Grün hervorgehobene Paragraphen deuten auf Diagramme/Tabellen hin, die mit dem Interviewten geteilt werden können. Du findest sie unter „Case-Exhibits“.
Blau hervorgehobene Passagen kennzeichnen Informationen, die dem Interviewten verbal mitgeteilt werden können.
Orange hervorgehobene Paragraphen kennzeichnen Hinweise, die Dir helfen, den Interviewten durch den Case zu führen.

I. Markt- und wettbewerbsseitige Treiber des Geschäftsmodells darstellen

Frage den Kandidaten: „Wie können wir uns einen ersten Überblick zu wesentlichen markt- und wettbewerbsseitigen Treibern unseres Mandanten verschaffen?" Es geht hier um ein erstes Brainstorming, u.a. auch zu Profitabilität im Vergleich zu Mitbewerbern sowie möglichen Krisenursachen. Dies lässt sich gut in einem übersichtlichen Model darstellen.

Teile folgende Exhibits

  • Internes Interview mit dem Vorstandsvorsitzenden der Agrarholding
  • Tabelle 1
  • Tabelle 2
  • Tabelle 3
  • Diagramm 1
  • Diagramm 2

Informationen, die dem Kandidaten auf Nachfrage mitgeteilt werden dürfen:

  • Der in der Planung unterstellte Produktmix der Ferkel GmbH sind 70% Standard- und 30% Premium-Ferkel
  • Die zu einem französischen Konzern gehörende Procelet GmbH tätigte Ende 2015 einen Zukauf, was den Umsatz um rd. € 100 Mio. ansteigen ließ
  • Ein wesentlicher Treiber sind Skaleneffekte, die sich u.a. beim Einkauf des Haupteinsatzstoffes Futter widerspiegeln
  • Die schlechte Rohertragsmarge der Ferkel GmbH in 2015 ergibt sich aus stark gestiegenen Futtermittelpreisen aufgrund von Ernteausfällen

Da in der GuV der Ferkel GmbH die Umsätze der Planjahre fehlen, muss man sie mithilfe des Preis-Mengen-Gerüsts errechnen. Dazu sollte der Kandidat den Produktmix bzw. die Verteilung der zwei Produkte erfragen oder unterstellen. Die Rechnung ist wie folgt:

Umsatz 2018 = (0,7 * 1.400.000) * 44,00 + (0,3 * 1.400.000) * 46,00 = 62.440.000 (rund € 62 Mio.)

EBITDA 2018 = EBIT + Abschreibungen = -11 + 8 = -3

Zum Vergleich der unterdurchschnittlichen Profitabilität der Ferkel GmbH sollte man die EBITDA-Marge mit denen der Mitbewerber vergleichen:

Rechnung analog zu Folgendem:

Ferkel GmbH 2017: 11/79 = ~14%

Für einen ersten Überblick zu den wesentlichen Treibern des Mandanten kann man das Schema von Porter’s Five Forces zur Hilfe nehmen. Alternativ ist das Business Model Canvas oder eine andere strukturierte Übersicht geeignet.

Fazit: Zu den wesentlichen Krisenursachen zählt neben den beiden umsatzstarken Mitbewerbern u.a. der Preisdruck durch den sich konsolidierenden Absatzmarkt. Der Ferkelpreis steht unter Druck, weil der Trend (siehe Exhibit 4) in Richtung weniger, aber größerer Schweinemastbetriebe geht. Des Weiteren haben sich die Futtermittelpreise im Vergleich zu den Ferkelpreisen überproportional entwickelt.

Der Trend zu bewussterem, ökologischem Fleischkonsum sowie aufkommende Substitute (wie z.B. vegetarisches Fleisch) stellen zusätzliche Risiken dar.

II. Akute Liquiditätskrise – Ableitung von kurzfristigen Maßnahmen

Teile Exhibit: Diagramm 3

Frage den Kandidaten: „Durch negative Umstände hat sich die Liquiditätsvorschau sehr negativ entwickelt. Wie hoch ist die zu schließende Deckungslücke und mit welchen kurzfristigen Maßnahmen kann diese geschlossen werden? Bitte nenne verschiedene Maßnahmen und priorisiere diese anschließend.“

Informationen, die dem Kandidaten auf Nachfrage mitgeteilt werden dürfen:

  • Es existieren keine leistungs- und finanzwirtschaftlichen Verflechtungen zu anderen Tochterunternehmen der Holding, weil in dem Fall nicht möglich;
    Ergo: das Tochterunternehmen, Ferkel GmbH, steuert seine Liquidität selbst
  • Es ist keine Kontokorrentlinie unterstellt
  • Die Maßnahmen zur Behebung der Finanzierungslücke lassen sich in zwei Kategorien unterteilen: Innen- und Außenfinanzierung

Die Finanzierungslücke i.H.v. € 4 Mio. lässt sich durch Maßnahmen bzgl. der Innen- und Außenfinanzierung beheben.

Innenfinanzierung Außenfinanzierung

Die Priorisierung sollte unter Berücksichtigung der Kosten sowie kurzfristiger Realisierbarkeit erfolgen und kann zum Ergebnis haben, dass man eine Kombination aus den o.g. Maßnahmen anstrebt. Da die historische GuV nachhaltig unprofitabel ist, ist ein Beitrag der Banken unwahrscheinlich. Aus diesem Grund würde man wie folgt priorisieren (indikativ):

  1. Ausgaben prüfen/priorisieren/verschieben
  2. Mahnwesen
  3. Kürzere Zahlungsziele auf Kundenseite
  4. Längere Zahlungsziele auf Lieferantenseite
  5. Vorratsabbau/Einkaufsstopp
  6. Investitionsstopp
  7. Gesellschafterbeitrag
  8. Mezzanine-Finanzierung
  9. Vorratsfinanzierung
  10. Sale-and-Lease-Back/Leasing
  11. Verkauf nicht betriebsnotwendiges Vermögen
  12. Einführung Factoring
  13. Lieferantendarlehen
  14. Überbrückungskredit der Kreditinstitute

III. Entwicklung von Handlungsoptionen unter Berücksichtigung der aktuellen Situation

Teile Exhibit: Mitschrift aus Strategiemeeting des Vorstands zur Ferkel GmbH

Frage den Kandidaten: „Welche Handlungsoptionen hat die Geschäftsführung unter Berücksichtigung der aktuellen und prognostizierten Situation?“

Informationen, die dem Kandidaten auf Nachfrage mitgeteilt werden dürfen:

  • Aufgrund der nachhaltig unprofitablen Situation sollte dem Vorstand sowie den Gesellschaftern neben den im Meeting besprochenen Optionen als vierte Handlungsoption (Worst-Case) ein Liquidationsszenario dargestellt werden

Die aktuellen Handlungsoptionen können aus der Mitschrift des Strategiemeetings sowie darüber hinaus gestellten Fragen abgeleitet werden:

  1. Anorganisches Wachstum mithilfe von Zukäufen anderer Ferkelbetriebe
  2. Organisches Wachstum
  3. Verkauf an einen Strategen
  4. Liquidation/Abwicklung

Falls an dieser Stelle noch Zeit ist, frage den Kandidaten: „Welche der vier Handlungsoptionen würdest Du aus der Perspektive des Beraters favorisieren und warum? Bitte nenne konkrete Kriterien anhand welcher Du deine finale Empfehlung aussprechen würdest.“

Informationen, die dem Kandidaten auf Nachfrage mitgeteilt werden dürfen:

  • Der Leverage der Ferkel GmbH ist bereits hoch
  • Nach Einschätzung von Experten kann sich der Verkaufsprozess hinziehen, weshalb in der Zwischenzeit die Fortführung der Ferkel GmbH gesichert werden muss
  • Bei organischem Wachstum ist es fraglich, ob die rechtzeitige Erreichung einer kritischen profitablen Betriebsgröße überwiegend wahrscheinlich ist

An dieser Stelle ist es essentiell, dass der Kandidat eine fundierte und diversifizierte Begründung für seine Entscheidung abgibt. Potentielle Vor- und Nachteile sowie Chancen und Risiken sollten der verfügbaren Restzeit entsprechend abgewägt werden.
Nachfolgend sind potentielle Kriterien aufgelistet, nach denen eine Beurteilung der Optionen stattfinden kann:

  • Höhere Verhandlungsmacht (Vorteile Einkauf & Vertrieb)
  • Professionalisierung des Finanzwesens
  • Standardisierung und damit Verbesserung der medizinischen Versorgung der Tiere
  • Transaktionsgeschwindigkeit
  • Rechtssicherheit
  • Unternehmenswert
  • Auswirkung Mitarbeiter, Banken und Gesellschafter
  • Realisierbarkeit

Unter Berücksichtigung der vorliegenden Kriterien wird ein Verkaufsprozess empfohlen.

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Hi! It depends very much on the industry. In some cases (Growth strategy) I will use a broad structure, in others (e.g. “how to increase the excessive luggage revenues for an Airline”) I will use P... (mehr)

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Hi Elisey, I would personally not recommend to use a single framework for all the so-called business situations (M&A, Entry, New product, Operations etc). Although this would help to more easil... (mehr)

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Sidi
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Tabelle 1


Tabelle 2


Tabelle 3


Diagramm 1


Diagramm 2


Diagramm 3


Mitschrift aus Meeting