Case

DB MC Case: Einstieg in das internationale Fernbusgeschäft

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Problemdefinition

Für Unternehmen ergeben sich durch die Digitalisierung neue Chancen und Risiken. Neue Märkte mit großem Potenzial können erschlossen werden – gleichzeitig erhöhen Wettbewerber den Konkurrenzdruck. KMUs, Start-ups und Konzerne bringen unterschiedliche Kompetenzen und finanzielle Möglichkeiten mit. Erst vor wenigen Jahren ist ein Start-up mit Know-how im Online-Vertrieb nach der Änderung des Personenbeförderungsgesetzes in den deutschen Fernbusmarkt eingetreten, welches schnell ein großes Netzwerk an Subunternehmen aufgebaut und damit große Marktanteile gewonnen hat. Dies hatte erheblichen Einfluss auf das Kerngeschäft der Deutschen Bahn. Mit dem Ziel Synergien zu nutzen und die Bedürfnisse des Kunden ganzheitlich zu erfüllen, konzentriert sich die Deutsche Bahn nicht allein auf ihre bisherigen Geschäftsmodelle, sondern kooperiert mit anderen „Mobility-Unternehmen“.

Von Ihrem Kunden aus dem Topmanagement wurden Sie als Consultant von DB Management Consulting beauftragt einen Business Case zu bewerten und zu prüfen, ob die Deutsche Bahn ihr bisheriges Geschäftsmodell öffnen sollte, um durch die Kooperation mit einem etablierten mittelständischen Busunternehmen in das internationale Fernbusgeschäft einzusteigen. Die Deutsche Bahn bietet bereits wenige internationale Verbindungen der Marke „IC Bus“ an, jedoch hat die DB-Tochter in der Vergangenheit große Marktanteile verloren.

Im Rahmen der Einführung soll dem Kunden zunächst die Verbindung Hamburg – Lund (Schweden) ohne Zwischenstopp in 7 Stunden angeboten werden. Die Distanz zwischen Lund und Hamburg liegt bei 385 km. Bei erfolgreichem Start ist ein schnelles Roll-out auf andere internationale sowie deutschlandweite Strecken geplant. Im Fokus stehen die Erhöhung des Marktanteils, die Bewertung der Nachfrage des Kunden, der Kosten und Erlöse sowie das prognostizierbare Wachstum im Fernbusmarkt.


Kommentare

Dieser Case besteht aus fünf Teilen, zur Orientierung werden Leitfragen zur Verfügung gestellt. Zunächst geht es darum, die markt- und wettbewerbsseitigen Treiber durch Vor- und Nachteile einer Kooperation mit Subunternehmen zu identifizieren. Die extrahierte Gegenüberstellung dient dem zweiten Teil als Basis, um die Ausgestaltung einer Kooperation aufzuschlüsseln. Anschließend müssen Beteiligungsmöglichkeiten kritisch diskutiert werden, um im vierten Teil anhand einer Kosten-Gewinn-Rechnung die geeignetste Beteiligungsmöglichkeit zu identifizieren. Zum Schluss sollen Vermarktungsmöglichkeiten des Angebotes diskutiert werden.

Ein guter Kandidat unterstützt die qualitative Argumentation mit quantitativen Fakten. Wichtig ist hierbei effizient und strukturiert zu arbeiten, um den Blick für das Wesentliche zu behalten.

Anzuwendende Frameworks: 4 Ps, Kosten-Nutzen-Analyse


Kurzlösung (Ausklappen)


Detaillierte Lösung

Grün hervorgehobene Paragraphen deuten auf Diagramme/Tabellen hin, die mit dem Interviewten geteilt werden können. Du findest sie unter „Case-Exhibits“.

Orange hervorgehobene Paragraphen kennzeichnen Hinweise, die Dir helfen, den Interviewten durch den Case zu führen.

Der Kandidat könnte nach folgendem Lösungsschema vorgehen:

I. Vor- und Nachteile einer Kooperation

Teile Aufgabenstellung 1 mit dem Interviewten: Welche Vor- und Nachteile sprechen für die Kooperation mit einem Subunternehmen im Fernbusgeschäft?

Vorteile:

  • Einsparung von Kosten, da der Kapitalbedarf niedriger ausfällt, es müssen keine Fahrzeuge (Wert pro Fahrzeug liegt bei bis zu 500.000 EUR) beschafft werden
  • Zudem keine Kosten für die Schaffung einer Infrastruktur (Aufbau Betriebshöfe) sowie für Fahr- und Begleitpersonal
  • Kooperation mit einem Subunternehmen bietet die Chance auf Wachstum und Flexibilität im internationalen Fernbusmarkt
  • Eine hohe Flexibilität kann erreicht werden, da die Betreibergesellschaften nicht an die Infrastruktur und das regionale Fahrpersonal des Subunternehmers gebunden sind. Sollte sich eine Linie als nicht profitabel erweisen, ist es weniger komplex, den Vertrag mit dem Subunternehmen nicht zu verlängern, als die eigenen Betriebshöfe zu verkaufen und Personal entlassen zu müssen
  • Dienstleistungsqualität kann erhöht werden, da sich alle beteiligten Akteure auf ihre Stärken konzentrieren

Nachteile:

  • Wenig bis keinen Einfluss der DB auf die Kernkompetenzen und Aufgaben des Subunternehmens
  • Kontrollverlust
  • Verlust von Know-how, da beide Akteure sich nur auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren

Schlussfolgerung

Sie empfehlen Ihrem Kunden die Kooperation mit einem Subunternehmen. Die Deutsche Bahn steigt demnach als Betreibergesellschaft in das internationale Fernbusgeschäft ein.

II. Kooperationsmöglichkeiten

Teile Aufgabenstellung 2 mit dem Interviewten: Wie könnte die Kooperation zwischen der Deutschen Bahn (Betreibergesellschaft) und dem Subunternehmen in der Praxis aussehen? Wer sollte welche Aufgaben übernehmen?
  • Kernkompetenz der Deutschen Bahn ist die Strategie, die Vermarktung, der Vertrieb, das Kostencontrolling sowie der Kundenservice für das neue Produkt. Demnach stellt die Deutsche Bahn diese Kernkompetenzen und das dafür benötige Personal im Rahmen der Kooperation bereit. Die Umsatzerlöse fließen damit direkt an die Deutsche Bahn.
  • Das Subunternehmen übernimmt die Bereitstellung und Durchführung der Dienstleistung, stellt die Infrastruktur (Betriebshöfe) sowie das Fahr- und Begleitpersonal, übernimmt die Linienplanung und koordiniert die Einsätze des Fahrpersonals.

III. Beteiligungsmöglichkeiten

Teile Aufgabenstellung 3 mit dem Interviewten: Es gibt mehrere Möglichkeiten das Subunternehmen für seine Aufwendungen zu bezahlen. Prüfen Sie zwei Beteiligungsmöglichkeiten und diskutieren Sie diese kritisch.
  • Eine Möglichkeit wäre das Subunternehmen an den Umsatzerlösen aus den Tickets zu beteiligen. Eine realistische Beteiligung wären 30 % an den Umsatzerlösen. Aus Sicht der Deutschen Bahn wäre der Vorteil hier, dass bei niedrigen Verkaufszahlen auch die Zahlungen an das Subunternehmen geringer ausfallen, welche als Kosten zu verzeichnen sind. Gleichzeitig würde die Beteiligung an den Umsatzerlösen, bei niedrigen Umsätzen die Existenz des Subunternehmens gefährden, was die Auswirkung hätte, dass das Modell nicht lukrativ genug für das Subunternehmen wäre. Hier erscheint sinnvoll, dem Subunternehmen anzubieten, eine entsprechende vertragliche Vereinbarung zu treffen und eine „Erlösgarantie“ zu zahlen, da das Subunternehmen keinen Einfluss auf die Verkaufs- und Marketingaktivitäten der Betreibergesellschaft hat.
  • Eine weitere Möglichkeit besteht darin, das Subunternehmen mit einem Betrag X pro km, in diesem Fall ein Betrag in Höhe von 2,00 EUR, für seine Betriebskosten zu vergüten. Das Subunternehmen wäre damit durch den fixen monatlichen Betrag abgesichert.

IV. Kosten- und Gewinnanalyse

Teile Aufgabenstellung 4 mit dem Interviewten: Welche Kosten entstehen bei Betreibergesellschaft (in Bezug auf die Bezahlung des Subunternehmens) und bei dem Subunternehmen? Welche Gewinne können vom Subunternehmen erzielt werden?

Teile Übersicht 1 zur Kostenstruktur.

Abschätzung von Daten

Bevor Du diese Information teilst, lass den Interviewten abschätzen wie viel Prozent der Kunden zu welcher Uhrzeit fahren und wie stark der Bus frequentiert ist. Führe ihn anschließend zur richtigen Lösung.
  • In der Zeit von 06:00-09:00 Uhr sind 75 Sitzplätze im Schnitt zu 65 Prozent ausgelastet. In der Zeit von 09:00-15:00 Uhr sind die Plätze im Schnitt mit 80 Prozent frequentiert und in der Zeit von 14:00-18:00 Uhr im Schnitt mit 55 Prozent.
  • Demnach fahren täglich pro Strecke zwischen:
    • 06:00-09:00 Uhr – 48 Fahrgäste
    • 09:00-15:00 Uhr – 60 Fahrgäste
    • 14:00-18:00 Uhr – 41 Fahrgäste

Umsätze Deutsche Bahn:

  • Die jährlichen Ticketerlöse in beide Richtungen:
    • 2 x (48 x 39 + 60 x 45 + 41 x 29) = 2 x (1.872 + 2.700 + 1.189) = 11.522 EUR x 354 = 4.078.788 EUR
  • Feiertage Umsatz:
    • 2 x (11 x 45 x 60) = 59.400 EUR
  • Umsatz pro Jahr:
    • 4.078.788 + 59.400 = 4.138.188 EUR

Kosten Deutsche Bahn:

  • Kosten DB Option 1 „Beteiligungsmodell“:
    • 30 % von 4.138.188 = 1.241.456 EUR
  • Kosten DB Option 2 „Betrag X pro km“:
    • 6 x 385 km = 2.310 Kilometer (6 Busse pendeln täglich in beide Richtungen)
    • 2.310 x 2,00 (Betrag X pro km) x 354 Tage = 1.635.480 EUR + 16.940 (11 Feiertage, 2 Linien: 770 x 2 x 11) = 1.652.420 EUR

Bewertung

Die Deutsche Bahn entscheidet sich für Option 1, das Beteiligungsmodell in Höhe von 30 % an den Ticketerlösen, da dieses Modell günstiger ist. Eine vertragliche Absicherung durch eine Erlösgarantie soll im nächsten Schritt mit dem Subunternehmen festgehalten werden.

Zusätzlich müssten die Kosten für den Verkauf, das Marketing, den Aufbau der Website/ App und den Kundenservice berücksichtigt werden – diese Kosten wurden im Case allerdings nicht erfragt.

Gewinn Deutsche Bahn: Umsatz-Kosten = 4.138.188 - 1.241.456 = 2.896.732 EUR
Dieser Betrag stellt nicht den tatsächlichen Gewinn dar, da Kosten für das Personal, Verkauf, Marketing etc. nicht berücksichtigt wurden.

Kostenblöcke Subunternehmen p.a.:

  • Nutzung Betriebshöfe + Miete Verwaltungsbüro: 50.000 EUR
  • Materialkosten: 50.000 EUR
  • Personalaufwand: 400.000 EUR (in der Regel ca. 50 % der Gesamtkosten)
  • Abschreibungen: Aufwendungen: 100.000 EUR
  • Instandhaltung: 100.000 EUR
  • Treibstoff: 350.000 EUR (1 Tank fasst 400 Liter Dieselkraftstoff = ca. 1.000-1.300 km Strecke, für 2.310 km täglich werden demnach ca. 2 Tankfüllungen benötigt)

= Die Kosten liegen bei ca. 1.050.000 EUR p.a.

Gewinn Subunternehmen: Umsatz-Kosten = 1.241.456 - 1.050.000 = 191.456 EUR

Teile Diagramm 1 mit einer Übersicht zur Entwicklung der Marktanteile im Fernbusgeschäft der letzten Jahre.

Bewertung

  • ClixBus gewinnt weitere +4%-Punkte Marktanteil: Dies liegt an der Ausweitung seines Angebots.
  • IC Bus ist Nr. 2 im deutschen Fernbusmarkt, jedoch schrumpfen die Marktanteile jährlich aufgrund der Stärke von Clixbus. Die Kooperation mit einem Subunternehmen für die Pilotstrecke Hamburg-Lund müsste sich von IC-Bus (zum Beispiel durch eine andere Marke/Botschaft) abheben.
  • Meinbus konnte seine Anteile am Markt nicht halten und damit nicht bestehen.

Schlussfolgerung

Die aktuelle Marktsituation erleichtert den Einstieg, da es aktuell nur einen großen Player und IC-Bus gibt. In Bezug auf das prognostizierbare Wachstum zeigt die Grafik, dass die Nachfrage gegeben ist, zunächst jedoch eine gute Marketingstrategie für den Vertrieb des Produkts entwickelt werden muss, um die Zielgruppe zu erreichen und Marktanteile der Konkurrenz Clixbus zu gewinnen. Dies wäre ebenfalls mit erheblichen Kosten für die Deutsche Bahn als Betreibergesellschaft verbunden.

V. Vermarktung des Produktes

Teile Aufgabenstellung 5 mit dem Interviewten: Wie sollte das neue Produkt/ Angebot vermarktet werden?

Product – Produkt erfüllt Basisanforderungen und differenziert sich über schnelle one-way Verbindungen. Konzentration auf lukrative Strecken, später vernetztes Streckenangebot in Europa und Deutschland möglich. Zusätzlich sollte man prüfen, welche (Zusatz-)Leistungen, die dem Kunden einen Mehrwert gegenüber der Konkurrenz bieten, angeboten werden können.

Price – Attraktiv für preissensible Reisende wie Studierende und Rentner. Der Preis ist deutlich günstiger als das Bahnticket.

Promotion – Das Produkt sollte eine eigene „Marke“ erhalten und nicht über die Deutsche Bahn als Dachmarke vertrieben werden. Botschaft der Marke sollte die günstige Reiseoption sein.

Placement – Vertriebsmix mit Fokus auf Onlinevertrieb und kooperierende Reiseunternehmen, um Zielgruppe optimal zu erreichen.

Schlussfolgerung des Cases

  • Festzuhalten ist, dass die Nachfrage nach günstigen Alternativen zur Bahn gegeben ist. Das Hauptargument für eine Fahrt mit dem Fernlinienbus ist der – im Vergleich zu Flugzeug und Bahn – niedrige Preis.
  • Die Kooperation mit einem Subunternehmen würde aufgrund der Aufteilung der Aufgaben, je nach Kompetenzen, deutliche Vorteile für die Deutsche Bahn bringen: So würden hohe Kosten für Fahrpersonal und Instandhaltung der Fahrzeuge entfallen. Gleichzeitig bietet der Einstieg in den internationalen Fernbusmarkt die Chance auf Wachstum.
  • Die Vereinbarung zwischen der Deutschen Bahn und dem Subunternehmen, müsste so gestaltet sein, dass die Kooperation lukrativ für beide Parteien ist und die Existenz des Subunternehmers nicht gefährdet wäre.
  • Als Risiko ist der starke Wettbewerber Clixbus zu betrachten. Die neue DB-Buslinie im internationalen Fernbusgeschäft müsste dem Kunden einen Mehrwert gegenüber der Konkurrenz bieten, z.B. einen besseren Service, mehr Flexibilität bei Umbuchungen oder der Gepäckmitnahme etc. Durch die hohe Preissensibilität der Kunden und deren geringe Markentreue existiert im deutschen Fernbusmarkt ein starker Preiswettbewerb, in welchem auch Qualitätsanbieter keine höheren Fahrpreise durchsetzen können.
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Aufgabenstellung 1: Welche Vor- und Nachteile sprechen für die Kooperation mit einem Subunternehmen im Fernbusgeschäft?

Aufgabenstellung 2: Wie könnte die Kooperation zwischen der Deutschen Bahn (Betreibergesellschaft) und dem Subunternehmen in der Praxis aussehen? Wer sollte welche Aufgaben übernehmen?

Aufgabenstellung 3: Es gibt mehrere Möglichkeiten das Subunternehmen für seine Aufwendungen zu bezahlen. Prüfen Sie zwei Beteiligungsmöglichkeiten und diskutieren Sie diese kritisch.

Aufgabenstellung 4: Welche Kosten entstehen bei Betreibergesellschaft (in Bezug auf die Bezahlung des Subunternehmens) und bei dem Subunternehmen? Welche Gewinne können vom Subunternehmen erzielt werden?



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