SET Case: Strategische Neuausrichtung der Fröhlich Maschinen GmbH

Die Produktionsauslastung liegt bei 70 %.

1.1.1 Materialkosten:

• Hauptkostentreiber: Steigende Rohstoffpreise (15 % in den letzten zwei Jahren) + hohe Abhängigkeit von Rohstoffen (60 % der Materialkosten)
• Identifikation möglicher Ineffizienzen: Eine Überprüfung des Einkaufsprozesses und der Preisverhandlungen sollte durchgeführt werden, Verhandlungen mit Lieferanten.

1.1.2 Personalkosten:

• Hauptkostentreiber: Niedrige Produktionsauslastung von 70 % und Personalkosten von Produktionsmitarbeiter von 70 %
• Identifikation möglicher Ineffizienzen: Mangelhafte Produktionsplanung, die zu einer Produktionsauslastung von 70 % führt. Unvollständige Produktionsauslastung, was zu höheren Stückkosten führt.

1.1.3 Fixkosten:

• Hauptkostentreiber: Hoher Anteil an Marketingkosten (15% des Umsatzes) ohne weitere Informationen, ob diese Mehrwert generieren sowie eine zu hohe Anzahl an Mitarbeitern
• Identifikation möglicher Ineffizienzen: Reduktion von Marketingausgaben bei weniger profitablen Produkten (keine gesonderte Profitabilitätsanalyse notwendig, diese erfolgt in Aufgabe 2)

1.1.4 Wie beeinträchtigt das veraltete ERP-System die operativen Abläufe?

Ein veraltetes ERP-System führt häufig zu ineffizienten Prozessen (unsaubere Datenbasis und ggfs. zu einer schlechten Datenverfügbarkeit). Dies behindert damit eine schnelle und genaue Verarbeitung von Informationen, die für einen reibungslosen Geschäftsablauf über alle Abteilungen hinweg notwendig wären. Z.B. Verzögerungen in der Produktion und Verwaltung, die Limitierung von Automatisierung und Optimierung der generellen Betriebsabläufe, schlechte Entscheidungsfindung aufgrund einer schlechten Datenlage, etc.

1.2.1 Wie beeinflussen Rohstoffpreise, Lieferkettenprobleme und Wettbewerbsdruck die Margen?

Ein Anstieg der Rohstoffpreise um 15 % hat direkte Auswirkungen auf die Produktionskosten, was die Gewinnmargen erheblich schmälert. Mögliche Treiber sind grundsätzliche volkswirtschaftliche Faktoren wie hohe Inflationsraten oder auch exogene Events, wie beispielsweise außenpolitische Spannungen oder Zölle.

Zusätzlich führen Lieferkettenprobleme u. U. zu Produktionsausfällen und erhöhten Kosten, die die Profitabilität weiter beeinträchtigen. Der verstärkte Wettbewerb durch neue Marktteilnehmer zwingt Unternehmen dazu, ihre Preise zu senken oder ihre Angebote zu differenzieren, was die Margen zusätzlich unter Druck setzt.

1.2.2 Gibt es externe Trends (z. B. in der Automobilindustrie), die das Geschäftsmodell der Fröhlich Maschinen GmbH gefährden?

• Übergang zur Elektromobilität: Der Wandel von Verbrennungsmotoren hin zu Elektroantrieben bedroht Zulieferer, die auf Komponenten für Verbrennungsmotoren spezialisiert sind (z. B. Getriebe, Abgasanlagen, Einspritzsysteme).
• Digitalisierung und Software-getriebene Innovation: Automobilhersteller verlangen zunehmend digitale und vernetzte Lösungen (z. B. für autonomes Fahren oder Infotainment-Systeme). Zulieferer, die keine Expertise in Software und Elektronik haben, könnten von Wettbewerbern verdrängt werden.
• Technologischer Wandel und Innovationsdruck: Viele Zulieferer haben Schwierigkeiten, mit der Geschwindigkeit der technologischen Veränderungen Schritt zu halten. Die Entwicklung neuer Technologien erfordert hohe Investitionen, die nicht alle Zulieferer stemmen können.
• Neue Mobilitätskonzepte: Die Nachfrage nach traditionellen Fahrzeugen könnte durch Carsharing, Ride-Hailing und autonome Fahrzeuge sinken, was die Auftragsvolumina für Zulieferer reduziert.
• Regulatorische Anforderungen und Nachhaltigkeit: Strengere Umweltauflagen und die Forderung nach nachhaltigen Produkten erhöhen den Druck auf Zulieferer, ihre Produktionsprozesse und Materialien umzustellen.

Fazit
Automobilzulieferer stehen unter massivem Druck, sich schnell an die sich wandelnden Marktbedingungen anzupassen. Die größten Risiken liegen im Übergang zur Elektromobilität, dem steigenden Bedarf an Softwarelösungen, der Abhängigkeit von Rohstoffen und den hohen Investitionsanforderungen. Zulieferer, die nicht rechtzeitig diversifizieren oder in neue Technologien investieren, riskieren, aus der Wertschöpfungskette ausgeschlossen zu werden.

Produktionsmengen und qualitative Informationen pro Produkt:

• Produkt A: „SuperSchneider 5000“
  • Produktionsmenge: 1.000 Einheiten/Jahr
  • Qualitative Information: Marktführer, schneidet alles – außer Preise. Starker Wettbewerb.
• Produkt B: „StanzoFix 300“
  • Produktionsmenge: 800 Einheiten/Jahr
  • Qualitative Information: Nischenprodukt, macht kleine Stanzteile großartig. Stabile Kundenbasis.
• Produkt C: „Press-o-Mat 2000“
  • Produktionsmenge: 500 Einheiten/Jahr
  • Qualitative Information: Veraltete Technologie, drückt alles – außer die Kosten. Sinkende Nachfrage.
• Produkt D: „IndiviForm Xtreme“
  • Produktionsmenge: 400 Einheiten/Jahr
  • Qualitative Information: Hoch individuell, teuer und langsam. Premium-Kunden lieben es.

Informationen für die Deckungsbeitragsrechnung: 

• Produkt A:
  • Umsatz: 30 Mio. €
  • Variable Kosten: 20 Mio. €
• Produkt B:
  • Umsatz: 25 Mio. €
  • Variable Kosten: 18 Mio. €
• Produkt C:
  • Umsatz: 15 Mio. €
  • Variable Kosten: 14 Mio. €
• Produkt D:
  • Umsatz: 10 Mio. €
  • Variable Kosten: 8 Mio. €

2.1.2 Interpretation der Ergebnisse & Strategische Handlungsempfehlungen

1. SuperSchneider 5000: Marktführer mit dem höchsten Deckungsbeitrag und einer soliden DB-Quote von 33,33 %. Trotz starkem Wettbewerb bleibt das Produkt profitabel, jedoch kann der starke Wettbewerb die Margen weiter unter Druck setzen. Empfehlung:
   1. Marktführerschaft verteidigen, z. B. durch Innovationen oder Effizienzsteigerungen.
   2. Marketing und Vertrieb ausbauen, um den Wettbewerbsvorteil zu halten.
   3. Kostenstruktur optimieren, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben
2. StanzoFix 300: Nischenprodukt mit stabiler Kundenbasis und einer guten DB-Quote von 28 %. Mit dieser DB-Quote trägt es wesentlich zur Fixkostendeckung bei. Die Abhängigkeit von der Nische könnte langfristig problematisch sein, falls sich der Markt verändert. Empfehlung:
   1. Nischenstrategie beibehalten, aber Marktpotenziale für Wachstum prüfen.
   2. Weiterhin auf Qualität und Kundenbindung setzen, um die stabile Basis zu sichern.
3. Press-o-Mat 2000: Veraltete Technologie mit einem sehr niedrigen Deckungsbeitrag und einer schwachen DB-Quote von 6,67 % (niedrigste im ganzen Produktportfolio. )Die sinkende Nachfrage könnte die Profitabilität weiter gefährden. Empfehlung:
   1. Produkt schrittweise auslaufen lassen und Produktionskapazitäten auf profitablere Produkte umstellen.
   2. Alternativ: Modernisierung prüfen, falls eine Marktnachfrage für ein verbessertes Produkt besteht
4. IndiviForm Xtreme: Premiumprodukt mit hohem Individualisierungsgrad und einer soliden DB-Quote von 20 %. Das Produkt spricht eine spezifische Zielgruppe an und bleibt profitabel. Hohe Produktionskosten und langsame Fertigung könnten die Profitabilität begrenzen. Empfehlung:
   1. Premiumstrategie fortführen, aber Produktionsprozesse optimieren, um die Kosten zu senken.
   2. Zielgruppe erweitern, z. B. durch gezielte Ansprache weiterer Premium-Kunden.

2.2.1 Welche internen und externen Faktoren beeinflussen die Preisgestaltung?

Interne Faktoren

1. Kostenstruktur: Variable Kosten und Fixkosten bestimmen die Mindestpreisgrenze, um die Rentabilität zu sichern; Produkte mit höheren Deckungsbeiträgen bieten Spielraum für Preisnachlässe
2. Produktportfolio: Premiumprodukte erlauben höhere Margen aufgrund der individuellen Fertigung und einer weniger preissensiblen Zielgruppe; veraltete Produkte könnten durch Preisreduktionen noch Restmengen absetzen.
3. Markenimage: Starkes Markenimage erlaubt höhere Preise, insbesondere für Premium- und Marktführerprodukte.
4. Kapazitätsauslastung: Überkapazitäten üben Druck auf die Preise, um die Produktionslinien auszulasten.

Externe Faktoren

1. Marktnachfrage: Produkte mit stabiler Nachfrage erlauben eine stabilere Preisgestaltung; sinkende Nachfrage erhöht den Preisdruck.
2. Wettbewerb: Starker Wettbewerb bei „SuperSchneider 5000“ könnte Preiskämpfe auslösen; in Nischenmärkte ist der Wettbewerb geringer, was stabilere Preise ermöglicht.
3. Kundenverhalten: Premiumkunden sind weniger preissensibel, während Kunden im Massenmarkt stärker auf Preise reagieren.
4. Regulatorische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen: Steigende Rohstoffkosten oder neue Umweltauflagen könnten die Kostenbasis erhöhen und damit den Spielraum für Preisanpassungen begrenzen.

2.2.2 SWOT-Analyse

• Stärken: Breites Produktportfolio mit Marktführer- und Premiumprodukten; Nischenprodukte mit stabiler Kundenbasis.
• Schwächen: Veraltete Technologien belasten die Preisgestaltung; Abhängigkeit von preissensiblen Märkten bei bestimmten Produkten.
• Chancen: Premiumsegment ausbauen (z. B. „IndiviForm Xtreme“); Neue Märkte oder Zielgruppen erschließen.
• Risiken: Preiskampf im Wettbewerb / Sinkende Nachfrage bei veralteten Produkten.

Weitere Möglichkeiten zur Markt- und Wettbewerbsanalyse sind z.B. die Vornahme einer Kunden- und Marktsegmentierung oder Porter's Five Forces.

3.1 Kurzfristige Maßnahmen: Sofortmaßnahmen zur Margenverbesserung

1. Kostenoptimierung: Reduktion der variablen Kosten durch Verhandlungen mit Lieferanten oder Optimierung der Materialeinsätze.
2. Preismanagement: Einführung gezielter Preisanpassungen; Preiserhöhungen bei Premiumprodukten wie „IndiviForm Xtreme“, da die Kunden weniger preissensibel sind; Rabattaktionen für veraltete Produkte wie „Press-o-Mat 2000“, um Lagerbestände abzubauen.
3. Produktionsoptimierung: Kurzfristige Verbesserung der Produktionsprozesse, z. B. durch Reduktion von Ausschuss oder Steigerung der Effizienz, beispielsweise durch Lean-Management-Praktiken.
4. Fixkostenreduktion: Überprüfung und Reduktion von nicht-essentiellen Fixkosten (z. B. Büroausgaben, externe Dienstleistungen)

3.2 Strategische Maßnahmen: Langfristige Wettbewerbsfähigkeit

1. Diversifikation des Produktportfolios: Entwicklung neuer Produkte oder Technologien, um sinkende Nachfrage bei veralteten Produkten (z. B. „Press-o-Mat 2000“) zu kompensieren, um langfristige Markposition zu sichern und neue Märkte zu erschließen
2. Premium- und Nischenstrategie: Fokussierung auf margenstarke Premiumprodukte („IndiviForm Xtreme“) und Nischenprodukte („StanzoFix 300“). Grundsätzlicher Ausbau des Serviceangebots (z. B. Wartungspakete) und Individualisierungsmöglichkeiten, um eine Differenzierung vom Wettbewerb und Steigerung der Kundenbindung zu erreichen
3. Digitalisierung und Prozessautomatisierung: Einführung digitaler Technologien zur Optimierung der Produktion und des Vertriebs, z.B. durch Einsatz von Predictive Maintenance in der Produktion oder CRM-Systemen im Vertrieb, mit dem Ziel der langfristigen Effizienzsteigerung und Kostensenkung.
4. Nachhaltigkeit und Innovation: Entwicklung nachhaltiger Produkte und Prozesse, um neue Kundengruppen zu erreichen und regulatorische Anforderungen zu erfüllen. Dabei können die Einführung recycelbarer Materialien oder CO₂-neutraler Produktionsmethoden helfen, diesem Ziel näherzukommen zur Verbesserung des Markenimages und Erfüllung zukünftiger Marktanforderungen

3.3 Messbarkeit

Kurzfristige Maßnahmen

1. Kostenoptimierung: Reduktion der variablen Kosten (€/Einheit); Ausschussquote (%).
2. Preismanagement: Deckungsbeitrag pro Produkt (€); Umsatzwachstum bei margenstarken Produkten (%).
3. Produktionsoptimierung: Produktionskosten pro Einheit (€); Kapazitätsauslastung (%).

Strategische Maßnahmen

1. Diversifikation des Produktportfolios: Umsatzanteil neuer Produkte (%); F&E-Investitionen (% des Umsatzes).
2. Premium- und Nischenstrategie: Durchschnittlicher Verkaufspreis (€); Kundenzufriedenheit (Net Promoter Score).
3. Digitalisierung und Prozessautomatisierung: Produktionszeit pro Einheit (Std.);
4. Nachhaltigkeit und Innovation: CO₂-Emissionen pro Einheit (kg); Anteil nachhaltiger Produkte am Umsatz (%).
5. Kundenbindung und Markterschließung: Wiederkaufsrate (%); Umsatz aus neuen Märkten (%).

Baseline-Werte für KPIs:

• Materialkostenquote: 50 %
• Produktionsauslastung: 70 %
• EBIT-Marge: 3,75 %

Die Fröhlich Maschinen GmbH weist mit einer Gewinnmarge von 3,75 % eine deutliche Unterperformance im Vergleich zum Branchendurchschnitt von 8 % auf. Interne Schwächen wie ein veraltetes ERP-System, ineffiziente Prozesse und eine ungünstige Kostenstruktur treffen auf externe Herausforderungen wie steigende Rohstoffpreise und intensiven Wettbewerb. Um die Profitabilität zu steigern, sind sofortige Maßnahmen sowie eine strategische Neuausrichtung erforderlich.

Sofortmaßnahmen (Kurzfristig)

1. Kostenoptimierung: Verhandeln Sie mit bestehenden Lieferanten, um bessere Konditionen zu erzielen oder identifizieren Sie alternative Lieferanten, die kostengünstigere Rohstoffe oder Materialien anbieten.
2. Preismanagement: Erhöhen Sie die Preise bei Premiumprodukten wie "IndiviForm Xtreme", da diese weniger preissensibel sind. Nutzen Sie gezielte Rabatte, um Lagerbestände veralteter Produkte wie "Press-o-Mat 2000" abzubauen oder führen Sie Preisdifferenzierungen ein, um unterschiedliche Kundensegmente gezielt anzusprechen.
3. Produktionsoptimierung: Implementieren Sie Lean-Management-Praktiken, um Verschwendung in der Produktion zu reduzieren; Schulen Sie Mitarbeiter auf effizientere Arbeitsweisen und optimieren Sie die Produktionsplanung; Überprüfen Sie die Maschinenwartung, um Ausfallzeiten und damit verbundene Kosten zu minimieren.

Strategische Maßnahmen (Langfristig)

1. Modernisierung des ERP-Systems: Investieren Sie in ein modernes, integriertes ERP-System, das Produktions-, Vertriebs- und Finanzdaten vernetzt. Nutzen Sie die Datenanalyse-Funktionen des Systems, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Reduzieren Sie manuelle Prozesse durch Automatisierung und verbessern Sie die Datenqualität.
2. Nachhaltigkeit und Digitalisierung: Investieren Sie in Forschung und Entwicklung, um innovative Lösungen zu schaffen.    Setzen Sie auf nachhaltige Materialien und Produktionsprozesse, um regulatorische Anforderungen zu erfüllen. Automatisieren Sie administrative und operative Prozesse, um die Effizienz zu steigern. Kommunizieren Sie Nachhaltigkeitsinitiativen aktiv, um das Markenimage zu stärken.

Fazit
Die Fröhlich Maschinen GmbH muss sofortige Maßnahmen zur Kostenreduktion und Effizienzsteigerung umsetzen, während strategische Investitionen in Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Diversifikation die Grundlage für eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit schaffen. Klare KPIs ermöglichen eine kontinuierliche Erfolgskontrolle und die schrittweise Annäherung an den Branchendurchschnitt.