Die Vorbereitung auf dein Case-Interview im Management Consulting erfordert viel Arbeit, Ausdauer, Disziplin und ein gutes Maß an Durchhaltevermögen. Kein Wunder also, dass viele Bewerber:innen sich voll und ganz auf den fachlichen Teil konzentrieren und dabei das Behavioral Interview aus dem Blick verlieren. Auch wenn dieser Teil des Gesprächs oft kürzer ausfällt, ist er für die finale Entscheidung deiner Interviewer:innen genauso wichtig wie deine Case-Lösung.
In diesem Artikel gibt dir Coach Clara einen Überblick über die häufigsten Fragen im Bereich Leadership, Entrepreneurial Drive und Personal Impact. Zu jedem Abschnitt findest du eine Liste möglicher Fragen sowie Tipps und Strategien, mit denen du deine Antworten so formulierst, dass sie im Gedächtnis bleiben und deine Gesprächspartner:innen überzeugen.
Im Consulting durchläufst du in der Regel zwei bis drei Interviewrunden mit erfahrenen Consultants vor Ort. In dieser dreiteiligen Artikelreihe erfährst du, wie du dich gezielt auf den sogenannten FIT-Teil, also den Einstieg in die Interviews, vorbereitest. Für diesen Teil werden meistens die ersten 15 Minuten des Gesprächs eingeplant.
Die anderen beiden Artikel aus der Serie:
Viele Bewerber:innen unterschätzen den FIT-Teil und konzentrieren sich voll auf das Lösen von Business Cases. Doch die persönliche Eignung ist mindestens genauso wichtig und benötigt eine ebenso gründliche Vorbereitung. Im Consulting ist FIT kein standardisiertes Vorstellungsgespräch, sondern eine detaillierte Bewertung deiner Skills.
Warum ist das so? Als Consultant wird deutlich mehr von dir verlangt als analytisches Denken und strukturierte Problemlösung. Es geht auch um Teamführung und Kund:innenmanagement – Fähigkeiten, die in einem Business Case kaum testbar sind. Und genau hier kommt FIT ins Spiel.
Behavioral Questions sind offene Fragen, bei denen du von Erfahrungen berichtest und erklärst, wie du in bestimmten Situationen gehandelt hast. Sie gehören zu den vier Fragetypen, die dir im FIT-Teil eines Consulting-Interviews begegnen können.
Dabei drehen sich die Fragen typischerweise um diese drei Kernbereiche:
Mit diesen Fragen prüfen Interviewer:innen u. a.:
Es gibt zwei verschiedene besonders hilfreiche Methoden, um deine Antworten klar und strukturiert zu formulieren, STAR und PARADE:
Mit diesen Methoden behältst du den roten Faden und springst nicht wahllos von einem Gedanken zum nächsten. Du startest mit dem Problem und den damit einhergehenden Auswirkungen, beschreibst dann deine Rolle und Aufgabe. Dann erläuterst du die konkreten Maßnahmen, die du ergriffen hast, und endest mit dem Lösungsansatz. Abschließend erklärst du, ob das Problem gelöst wurde oder nicht, wobei du in jedem Fall eine ausführliche Erklärung liefern soltest.
=> Grafiken aus dem Integrated Fit Guide for MBB
Struktur: Nutze STAR oder PARADE – starte mit dem Problem und dessen Implikationen. Dann erkläre deine Rolle und die von dir initiierten Maßnahmen zur Problemlösung, anschließend das daraus folgende Ergebnis, und ob alles zum gewünschten Erfolg geführt hat.
Bereichere deine Geschichte mit zahlreichen Datenpunkten - je mehr, desto besser !
Lass uns zunächst einmal auf die Kategorie "Leadership" schauen. Folgende Fragen können dich in diesem Bereich erwarten:
In diesem Abschnitt bereiten wir dich auf eine typische Leadership-Frage im Behavioral Interview vor – inklusive Tipps, wie du überzeugend antwortest. Denk dabei immer an die folgenden zwei Fragen, die sich dein:e Interviewer:in während deiner Antwort stellen wird:
Werfen wir also einen genaueren Blick auf eine typische Frage zum Thema Leadership:
Beispielfrage:
„Beschreibe eine Situation, in der es dir gelungen ist, ein Team auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und dabei mit Herausforderungen oder Widerständen umzugehen.“
Die Beispielantwort zeigt dir, dass du zunächst die Situation und das Problem deines Teams beschreibst, das es zu lösen galt. Danach gehst du im nächsten Schritt auf verschiedene Aspekte genauer ein, zum Beispiel deine Rolle in der Situation, welche konkreten Maßnahmen du ergriffen hast und welches Ergebnis bzw. welchen Impact deine Handlung am Ende hatte.
Problem & Situation:
In meinem letzten Studienjahr habe ich das Organisationsteam einer renommierten, nationalen Business-Case-Competition geleitet, an der über 20 spanische Universitäten teilgenommen haben.
Traditionell wurden über 80 % der Kosten von der ausrichtenden Universität übernommen. Doch weniger als 12 Monate vor dem Event teilte uns unsere Universität mit, dass sie keinerlei Kosten übernehmen könne – lediglich die Räumlichkeiten würden bereitgestellt.
In der über 25-jährigen Geschichte des Wettbewerbs war dieser noch nie abgesagt oder verschoben worden und ein Ausfall hätte sowohl dem Ruf der Universität als auch dem des Organisationsteams erheblich geschadet.
Rolle:
Als Teamleitung lag es in meiner Verantwortung, rechtzeitig eine Lösung zu finden.
Ich war das einzige Mitglied im Team mit Vorerfahrung. Alle anderen fünf Teammitglieder waren jünger, weniger erfahren und hatten keinen Hintergrund in Business- oder Eventorganisation.
Aktion:
Ich habe zunächst das Budget analysiert und den Finanzierungsbedarf auf 8.000 € eingeschätzt.
Öffentliche Fördermittel, beispielsweise vom Bildungsministerium, lagen zwar vor, jedoch größtenteils in Form von Sachspenden. Der höchste Geldbetrag betrug lediglich 500 €.
Da die öffentlichen Haushalte bereits verabschiedet waren, war eine kurzfristige Aufstockung nahezu ausgeschlossen.
Daher habe ich alternative Wege zur Finanzierung entwickelt:
Ergebnis & Impact:
Am Ende konnten wir nicht nur den Budgetausfall auffangen, sondern sogar die ursprünglich kalkulierten Kosten vollständig finanzieren:
Für mich persönlich war es eine starke Leadership-Erfahrung: gegen die Zeit arbeiten, ein Team koordinieren und kreative Lösungen finden. Mein wichtigstes Learning war, wie entscheidend es ist, die individuellen Interessen und Motivationen der Stakeholder (in diesem Fall potentielle Geldgeber) zu verstehen.Nur so ist e möglich auf Augenhöhe zu verhandeln und echten Mehrwert für alle schaffen.
Entrepreneurial Drive ist der zweite Aspekt im Behavioral Interview, den wir uns genauer anschauen. Typische Fragen, die auf dieses Thema abzielen, sind:
Im folgenden Abschnitt schauen wir uns eine Frage etwas genauer an, mit der dein unternehmerischer Drive getestet wird. Dabei beginnen wir wieder mit der Frage selbst und gehen dann Schritt für Schritt durch, wie eine gute Antwort aussehen kann. Dabei solltest du erneut mit der Ausgangssituation und dem Problem starten, über die Rollenverteilung und die Maßnahmen sprechen und am Ende zum Ergebnis und dem, was du erreicht hast, überleiten.
Beispielfrage – Entrepreneurial Drive:
„Beschreibe eine Situation, in der du die Initiative ergriffen hast, um ein Problem zu lösen, das eigentlich nicht in deinen Aufgabenbereich fiel” (z.B. im Zusammenhang mit einem neuen Projekt oder einem neuen Lösungsansatz für ein bekanntes Problem).
Problem und Situation:
Ich war erst seit etwa zwei Monaten bei Amazon. Auch mein Team war neu und existierte erst seit September desselben Jahres. Wir bestanden aus drei Neueinsteiger:innen, einem etwas erfahreneren Kollegen und unserem Manager.
Die Woche rund um Black Friday ist für Amazon geschäftskritisch: Bis zu 25 % des Jahresumsatzes werden in dieser Woche erzielt und für unser Team war es das erste Jahr, in dem wir als Business Unit überhaupt existierten.
Ende Oktober kündigte der einzige erfahrene Kollege im Team an, dass er das Unternehmen Mitte November verlassen würde – also unmittelbar vor dem Event. Er war für die Planung und Umsetzung der Black-Friday-Kampagne verantwortlich gewesen.
Aufgabe (Rolle):
Offiziell war ich als „Individual Contributor“ mit klar abgegrenzten KPIs eingestellt. Außerdem befand ich mich wie alle im Team noch in der sechsmonatigen Einarbeitungsphase, in der keine zusätzlichen Projekte übernommen werden mussten.
Formal war es also nicht meine Aufgabe, das Problem zu lösen, aber faktisch betraf es das ganze Team. Da ich unter den drei Neueinsteiger:innen der Erfahrendste war, habe ich mich entschieden, dem Team zu helfen und Verantwortung zu übernehmen.
Aktion:
Ich entschied mich, die Rolle der zentralen Ansprechperson (POC) für die Black-Friday-Kampagne zu übernehmen, obwohl ich anfangs nicht einmal wusste, was das konkret bedeutete und welche Maßnahmen erforderlich waren.
Deshalb recherchierte ich im ersten Schritt die genaue Zielsetzung und gängige Methoden, indem ich mich mit Teams in anderen Regionen – sowohl innerhalb Europas als auch in meinem lokalen B2C-Bereich – austauschte. Durch kontinuierliches Shadowing und gezielte Fragen konnte ich die Vorbereitungsprozesse dieser Teams nachvollziehen und auf unser Setup übertragen, auch wenn wir bereits deutlich hinter dem Zeitplan lagen.
Ein zentrales Problem: Uns fehlte ein Dashboard, mit dem wir die Performance unserer Angebote in Echtzeit hätten überwachen können. Ohne ein solches Tool wäre eine gezielte Steuerung oder Troubleshooting während der Black-Friday-Woche nahezu unmöglich gewesen.
Da wir weder BI-Ressourcen (die man wochenlang im Voraus buchen muss) noch SQL-Kenntnisse zur Verfügung hatten, entwickelte ich eine pragmatische 80/20-Lösung: Ein manuelles Excel-Dashboard, das auf täglichen CRM-Daten beruhte. Die Daten wurden am Ende jedes Tages manuell heruntergeladen und ins Modell eingepflegt. Das kostete eine Stunde täglichen Aufwand, den ich gemeinsam mit zwei Kolleg:innen übernahm. Nicht ideal, aber ein MVP, das funktionierte.
Die einzige Schwachstelle blieb der manuelle Aufwand, da man die Daten eigentlich mittels SQL query automatisiert aus dem Data Lake hätte ziehen müssen. Da mir dafür das technische Wissen fehlte, wählte ich die einzige Herangehensweise, die ich umsetzen konnte: manuelles Herunterladen von täglichen EOD Reports für jeden beteiligten Account und Übertragen der Daten in das Dashboard.
Ergebnis & Impact:
Die Lösung hatte zwei zentrale Auswirkungen:
Persönlich habe ich gelernt:
Auch wenn man nicht das perfekte Know-how oder die optimale technische Lösung zur Hand hat, kann man immer ein MVP bauen, das vielleicht nicht perfekt ist, aber die wichtigsten Anforderungen abdeckt und es Schritt für Schritt weiterentwickeln.
Der letzte Aspekt, in den wir tiefer einsteigen, ist Personal Impact. Hier geht es darum, wie gut du mit Stakeholdern umgehen kannst – insbesondere in Konfliktsituationen und bei Meinungsverschiedenheiten.
Hier sind die wichtigsten Behavioral-Fragen zu diesem Thema:
In diesem letzten Deep Dive schauen wir uns eine typische Frage an, die auf deinen persönlichen Impact abzielt. Anschließend bekommst du ein Beispiel für eine strukturierte Antwort, die wie immer entlang der vier Schlüsselelemente aufgebaut ist: Problem & Situation, deine Rolle, deine Maßnahmen und das Ergebnis bzw. der Impact.
Im Folgenden sehen wir uns diese Beispiel-Frage näher an:
Beispielfrage – Personal Impact:
„Beschreibe eine Situation, in der du eine:n relevante:n Stakeholder (z. B. Manager:in oder Kund:in) von einer anderen Vorgehensweise überzeugen musstest.“
Situation:
Ich war als Business Analyst bei McKinsey Teil eines fünfköpfigen Teams, das für einen der führenden Immobilienentwickler in Frankreich arbeitete.
Das Geschäftsmodell des Kunden basierte stark auf Standardisierung: Es gab nur wenige „Haus-Prototypen“, die in standardisierter Bauweise errichtet wurden. Synergien standen im Fokus.
Vor diesem Hintergrund war der Design-to-Value-Workstream ein zentraler Bestandteil unseres Projekts. Ziel war es herauszufinden, welche Wohnmerkmale für Endkund:innen am wichtigsten sind (z. B.: Ist ein hochwertiger Naturholzboden wichtiger oder ein gemeinschaftlicher Swimming Pool?).
Aufgabe (Rolle):
Als Leiter des Design-to-Value-Workstreams war ich verantwortlich für (1) die Durchführung der Marktanalyse und (2) die quantitative Auswertung der Ergebnisse.
Für den Erfolg war es entscheidend, die wichtigsten Stakeholder mit ins Boot zu holen, insbesondere zwei Schlüsselpersonen: den Director of Product (zuständig für Produktspezifikationen) und den Director of Operations (zuständig für Kostenkalkulation). Die beiden lagen jedoch im Clinch miteinander, und es herrschte ein regelrechter Abteilungskrieg.
Aktion:
Zunächst war der CEO mit unserem geplanten Ansatz, eine klassische Kundenbefragung durchzuführen, einverstanden. Doch zu Beginn des Projekts stellten wir fest, dass das Produktteam solche Umfragen bereits in der Vergangenheit durchgeführt hatte. Diese hatten zu den bestehenden Prototypen geführt, die nun aber als zu teuer und nicht kundenzentriert galten. Die internen Spannungen zwischen Produkt- und Operations-Team verschärften sich dadurch weiter.
Mir wurde klar: Wenn wir an unserem ursprünglichen Ansatz festhielten, würden wir kaum neue Erkenntnisse gewinnen und gleichzeitig keine Lösung für den internen Konflikt liefern. Die Abteilungsleiter waren nicht überzeugt von unserem Vorschlag und sahen keinen Mehrwert.
Ich recherchierte daraufhin intensiv nach alternativen und präziseren Methoden und sprach mit Marketing-Expert:innen, insbesondere aus Branchen mit hohen Anforderungen an Marktforschung wie der Konsumgüter- und Automobilindustrie.
Auf Grundlage dieser Gespräche habe ich einen neuen Ansatz empfohlen: die Conjoint-Analyse. Diese Methode ist zwar komplexer und aufwendiger als klassische Umfragen, liefert dafür aber deutlich präzisere Ergebnisse. Mithilfe eines speziellen Fragebogens lässt sich ermitteln, welchen Nutzwert einzelne Gebäudemerkmale für Kund:innen haben, also wie wichtig bestimmte Eigenschaften wirklich sind. Bezieht man zusätzlich den finanziellen Nutzwert mit ein, lässt sich sogar die Zahlungsbereitschaft für jedes Feature berechnen. Für das Operations-Team ist das ein messbarer Wert, der besonders viel Nutzen stiftet und entsprechend hoch geschätzt wird.
Gemeinsam mit meinem Team habe ich einen Workshop mit dem Top-Management auf C-Level-Ebene und den beiden kritischsten Stakeholdern aus den Bereichen Product und Operations organisiert. Ich war dabei hauptverantwortlich für die Präsentation. Ziel des Workshops war es, die neue datenbasierte Methodik vorzustellen und aufzuzeigen, wie sich Produktmerkmale und Kostenkalkulation in diesem Ansatz miteinander verbinden lassen.
Ergebnis & Impact:
Auf Kundenseite war das Projekt ein voller Erfolg:
Persönlich war es eine prägende Erfahrung im Stakeholder-Management, nicht nur aufgrund der technisch anspruchsvollen Methodik, sondern auch weil ich mit dieser Vorgehensweise zwei Konfliktparteien zusammenbringen konnte: Ich habe gelernt, wie man selbst skeptische Stakeholder durch fundierte Datenanalysen und gezielte Fachgespräche mit Expert:innen überzeugt.
Wenn du es bis hierher im Artikel geschafft hast, dann Glückwunsch! Du hast bereits viele wertvolle Einblicke gesammelt, wie du ein Behavioral Interview erfolgreich meistern kannst.
Für noch mehr Tipps und Hintergrundwissen empfehlen wir dir unseren kostenlosen BootCamp-Artikel zum Personal Fit Interview.
Falls danach noch Fragen offen sind, kannst du diese jederzeit in unserem Consulting Q&A stellen. Unsere erfahrenen Coaches teilen gerne ihre persönlichen Erfahrungen mit dir und haben jede Menge nützlicher Hinweise parat!
Dein nächster Schritt:
Setze dein neu erlerntes Wissen in die Praxis um!
Auf PrepLounge kannst du Interviews mit anderen Case-Partner:innen üben! Sie testen nicht nur deine Fähigkeiten beim Lösen von Cases, sondern geben dir auch ehrliches Feedback zu deinen Antworten auf Behavioral-Fragen.
Schlage dafür einfach eine Practice Session auf unserem Meeting-Board vor. So bekommst du hilfreiches Feedback zu deinen Stories. Zusätzlich kannst du unseren interaktiven Stressfragen-Modus nutzen: Dort findest du über 110 mögliche Fragen, die im Personal-Fit-Teil deines Interviews auf dich zukommen könnten.
Zum Schluss möchten wir dir noch Claras Integrated FIT Guide ans Herz legen.
Der Guide bietet eine vollständige Vorbereitung auf alle drei Interview-Runden bei MBB und andere Consulting Interview – inklusive Review von Schlüsselkonzepten und praxisnahen Techniken. Du arbeitest deine Stories anhand von über 50 realen Fragen aus und nutzt spezielle Frameworks und Worksheets, die dich Schritt für Schritt begleiten. Außerdem enthält der Guide über 20 Beispiele von echten Interviewkandidaten.
Berufserfahrung: Instituto de Empresa Business School, Amazon, McKinsey & Company
Sprachen: Englisch, Französisch, Italienisch, Spanisch
Standort: Spanien
Clara begann ihre Karriere bei McKinsey & Company, wo sie sich auf die Branchen Telekommunikation, Öl & Gas sowie Immobilien spezialisierte. Später wechselte sie in das Team, das Amazon Business in Spanien aufbaute. Dort ist sie heute für verschiedene Capability-Building- und Coaching-Programme im spanischen Marketplace-Bereich verantwortlich.
Clara unterrichtet das Fach „Data Insights and Visualization“ im Master in Management am Instituto de Empresa in Madrid, wo sie mit dem Teaching Excellence Award ausgezeichnet wurde – als bestbewerteter Kurs aus Sicht der Studierenden.
Zusätzlich hat sie über 180 Kandidat:innen auf verschiedenen Plattformen, darunter PrepLounge, erfolgreich gecoacht. Darüber hinaus ist sie Gründerin und Präsidentin der NGO „Building their Future“ seit 2015, die sich auf Bildungsprojekte in Nairobi, Kenia konzentriert.
