Die Unternehmensberatung hat den Ruf, exzellente Karrieremöglichkeiten zu bieten. Viele Consultants bleiben ihr ganzes Berufsleben lang in dieser Branche, andere nutzen sie als Sprungbrett, um in weitere spannende Industrien und Bereiche einzutauchen.
💡 Dieser Artikel befasst sich mit der Organisationsstruktur von Beratungsunternehmen, den Rollen und Verantwortlichkeiten auf jedem Karrierelevel, den Gehaltserwartungen und den Exit-Möglichkeiten, die die Consulting-Branche bietet.
Die Organisationsstruktur eines Beratungsunternehmens umfasst in der Regel sechs Ebenen bzw. sieben, wenn man Praktika mitzählt. Die Laufbahn eines Consultants verläuft geradlinig und beginnt am unteren Ende der Pyramide. Consultants werden befördert, bis sie die höchste Ebene im Unternehmen, den Partner-Status, erreichen.
Die Pyramide wird nach oben hin immer schmaler, weil die Zahl der Mitarbeitenden auf jeder Ebene abnimmt. Es ist aus mehreren Gründen wirtschaftlich nicht sinnvoll, ebenso viele Partner:innen wie Mitarbeitende zu beschäftigen, aber der Hauptgrund ist, dass Partner:innen die höchsten Gehälter beziehen und daher die Lohnkosten nicht mehr tragbar wären.
Die Pyramidenstruktur spiegelt sich auch in der täglichen Teamarbeit wider. Beratungsarbeit ist projektbasiert und ein Projektteam folgt der gleichen Organisationspyramide wie das gesamte Unternehmen, d.h. es gibt einen höheren Anteil an Junior-Ressourcen im Vergleich zu Senior-Ressourcen.
Wie bereits erwähnt, gibt es sechs Ebenen im Organisationsmodell, aber jedes Unternehmen verwendet verschiedene Rollenbezeichnungen. Das kann sowohl für Klient:innen, die mit Consultants zusammenarbeiten wollen, als auch für angehende Consultants, die verstehen wollen, auf welcher Ebene sie in das Unternehmen einsteigen können, durchaus verwirrend sein.
Was allen Consulting-Firmen gemeinsam ist, ist die typische Dauer der Betriebszugehörigkeit. Hochschulabsolvent:innen können damit rechnen, innerhalb von zwei Jahren in die nächsthöhere Gehaltsstufe aufzusteigen und zwei Jahre später erneut befördert zu werden. Ausgewählte Consultants können auch schneller befördert werden, in der Regel mit Unterstützung eines Partners und wenn es wirtschaftlich sinnvoll erscheint (z.B. wenn in einem bestimmten Bereich eine freie Stelle auf höherer Ebene zu besetzen ist).
Sobald ein Consultant vier Jahre in einem Unternehmen gearbeitet hat, erreicht sie oder er häufig den Punkt “up or out”. Das ist der Punkt, an dem gute Consultants in Führungspositionen befördert werden, während diejenigen, die das Leistungsniveau nicht erreichen, gebeten werden, weiterzuziehen. Oder man teilt ihnen mit, dass sie wahrscheinlich nie in die nächsthöhere Gehaltsstufe aufsteigen werden (in diesem Fall wird der Mitarbeitende wohl freiwillig gehen).
Die Aufstiegsmöglichkeiten in der Beraterpyramide sind bekanntermaßen hart zu erreichen (und häufig politischer Natur), insbesondere bei führenden Consultingunternehmen wie McKinsey, Bain und BCG. Top-Performer:innen werden belohnt, während diejenigen, die mit dem Tempo nicht mithalten können, kaum Karrierechancen haben. Aus diesem Grund sind Senior Consultants hoch angesehen, da es schwierig ist, die höheren Stufen der Pyramide zu erreichen.
Sobald die Manager- und Direktorenlevel erreicht sind, ändert sich auch die Definition von Performance und Beförderungen basieren zunehmend auf kommerziellen Resultaten (wie z.B. dem Umfang des akquirierten Neugeschäfts). Entsprechend kann es in wachstumsstarken Branchen häufig einfacher sein, in die höheren Level aufzusteigen.
Die typischen Einstiegspunkte in die Consulting-Pyramide befinden sich am unteren Sockel (Hochschulabsolvent:innen), in der Mitte (MBA/Doktorand:innen oder Consultants mit Berufserfahrung) und an der Spitze (Führungskräfte aus der Industrie). Einstellungsgründe für diese Positionen sind für gewöhnlich, dass am unteren Ende der Pyramide diejenigen ersetzt werden müssen, die aufgestiegen sind. In der Mitte der Pyramide sollen Branchenkenntnisse oder Consultants mit Erfahrung aus anderen Bereichen eingebracht werden und an der Spitze werden Mitarbeitende benötigt, die von führenden Entscheidungsträger:innen in der Industrie Aufträge erhalten können.
In den ersten vier Jahren im Consulting musst du in der Regel Inhalte und Analysen liefern. Dies gilt als Schwerstarbeit und ist zu zeitaufwendig für teure Ressourcen. Der erste Teil der Projekte besteht meistens in der Datenerfassung, entweder in Form von Kundeninterviews, Internetrecherchen oder Sichtung von Kundendaten.
In großen Beratungsunternehmen gibt es keine Beschränkung für die Art der von Projekten, an denen Junior-Ressourcen arbeiten können, aber in Boutique-Firmen, die sich spezialisiert haben, kann es naturgemäß sein, dass du dich automatisch spezialisierst. In der Regel wird für höhere Positionen eine größere Spezialisierung und Branchenkenntnis erwartet, sodass Juniors sich spezialisieren müssen, wenn sie befördert werden wollen.
Da Junior Consultants die Daten und Analysen von Projekten zusammenstellen, werden sie in der Regel in Vollzeit an einem einzigen Projekt eingesetzt. Da die durchschnittliche Projektdauer bei Strategy Consultants ca. acht Wochen und bei Management Consultants sechs Monate bis ein Jahr beträgt, bedeutet dies etwa sechs bzw. zwei Projekte pro Jahr.
Von Consultants auf Management-Ebene wird erwartet, dass sie über ein gutes Maß an Branchenkenntnis und außerordentliche Skills verfügen, um sowohl gute Kundenbeziehungen zu pflegen als auch jüngere Teammitglieder zu managen. Während die Nachwuchskräfte umfangreiche Analysen und Recherchen durchführen müssen, sind Manager:innen für das Gesamtergebnis verantwortlich. Dies bedeutet häufig, dass sie den Junior-Teammitgliedern Hinweise geben müssen, wo sie die richtigen Informationen finden und wie sie die erforderlichen Analysen durchführen können. Außerdem müssen sie die Arbeit der jüngeren Teammitglieder überprüfen und ggf. überarbeiten. Gute Manager:innen arbeiten mit ihren Teammitgliedern zusammen, um deren Arbeit und technische Skills zu verbessern.
Je höher die Position eines Consultants ist, desto mehr hat er oder sie mit Klient:innen zu tun. Eine gute Kundenbeziehung ist für den Consultant immens wichtig, da die Klient:innen häufig über Informationen für die Durchführung der Analyse verfügen, die als Basis für aussagekräftige Schlussfolgerungen dient. Im Tagesgeschäft ist der oder die Projektmanager:in die Person, die mit den Kund:innen interagiert und mit ihnen an dem Projekt arbeitet, weshalb er oder sie in einigen Firmen auch als Engagement Manager bezeichnet wird.
An der Spitze der Pyramide konzentriert sich die Aufgabenstellung auf zwei Hauptaufgaben: Umsatzgenerierung und Branchenkenntnis. Unternehmen bezahlen Berater:innen für Spezialkenntnisse und Fachwissen, über die sie selbst intern nicht verfügen. Sie wollen sicher sein, dass das Beratungsunternehmen gute Arbeit leistet und über das Fachwissen und die Kompetenz verfügt, die sie brauchen. Das bedeutet, dass Unternehmen die Arbeit eines Experten kaufen wollen. In einer Beratung ist dies der oder die Partner:in. Partner:innen sind die Sales Force einer Unternehmensberatung und von jedem Einzelnen wird erwartet, dass sie oder er dem Unternehmen Einnahmen beschert. Oft werden Direktor:innen nur dann zu Partner:innen befördert, wenn sie nachweisen können, dass sie dem Unternehmen Einnahmen einbringen, die sonst nicht zustande kämen.
Eine weitere Aufgabe der Senior-Teammitglieder besteht darin, dem Projektteam ihre Branchen- und Beratungskompetenz zur Verfügung zu stellen. Sie verfügen über wertvolle Kenntnisse für die erforderlichen Analysen und Untersuchungen, über die jüngere Teammitglieder nicht verfügen und die sie mit sonstigen Recherchearbeiten nicht finden können. Dieser Einblick und dieses Fachwissen sind für die Kund:innen äußerst wertvoll und werden auch von dem Beratungsunternehmen erwartet.
Die letzte Aufgabe der Partner:innen und Direktor:innen ist die Qualitätssicherung. Sie zeichnen die Ergebnisse und Analysen ab, die an die Kund:innen geschickt werden. Durch diese Prüfung wird sichergestellt, dass der Inhalt bzw. Standpunkt den Erwartungen der Kund:innen entspricht und als solide und wertvolle Empfehlung erscheint.
Wenig überraschend steigen die Gehälter mit dem Aufstieg in der Consulting-Pyramide. Die Einstiegsgehälter auf der untersten Ebene sind großzügig und bewegen sich zwischen 50.000 und 90.000 Euro Grundgehalt. Sie steigen auf jeder Stufe bis zum Partner-Level um etwa 20-30%.
Wenn Consultants als Partner im Unternehmen aufgenommen werden, erhalten sie einen Anteil am Gewinn des Unternehmens, der sich nach ihren persönlichen Einnahmen und den Jahreseinnahmen des Unternehmens richtet.
👉 Die Gehälter variieren in Abhängigkeit von einer Reihe von Faktoren wie Standort und Unternehmen. Weitere Insights zu Consultant-Gehältern findest du in unseren Artikeln über Consulting-Gehälter weltweit und Consulting-Gehälter in DACH.
In den meisten Unternehmen gibt es pyramidenähnliche Strukturen, die naturgemäß dazu führen, dass nicht alle in der Pyramide aufsteigen können. Daher werden auf jeder Ebene Mitarbeitende ausscheiden.
Die Consulting-Branche ist dafür bekannt, dass sie ihren Mitarbeitenden eine breite Palette von Exit-Möglichkeiten bietet. Sie ist damit auch eine beliebte Berufswahl für Menschen, die sich nicht sicher sind, wo genau sie einsteigen wollen. Am einfachsten ist der Wechsel eines Strategy Consultants in ein Strategieteam eines Unternehmens oder in die Private-Equity-Branche, da die Skills direkt übertragbar sind.
Consulting Alumni haben es jedoch auch zu CEOs in einigen der größten Unternehmen der Welt, zu Politiker:innen, Gründer:innen von Start-ups, Branchen-Expert:innen und mehr gebracht.
Einige bemerkenswerte Consulting Alumni sind:
