Jeder Case – ob im echten Business oder im Case-Interview – basiert auf Frameworks, die helfen, komplexe Probleme logisch zu strukturieren. Besonders wichtig sind „Decision-Making-Cases“: Dein:e Kund:in muss eine Wahl treffen – und du entwickelst eine fundierte, strukturierte Empfehlung. Dabei spielen Konzepte wie das 80:20-Prinzip oder das Pyramidenprinzip eine wichtige Rolle.
Während echte Geschäftsentscheidungen Wochen dauern können, bleiben dir im Case-Interview nur 15 Minuten. Ein gutes Framework hilft dir, schnell die wichtigsten Aspekte zu erfassen, deine Gedanken klar zu strukturieren und eine überzeugende Empfehlung abzugeben. In diesem Artikel zeigen wir dir eine einfache Methode, mit der du dein eigenes Decision-Making-Framework entwickelst – und jedes Interview souverän meisterst! 🚀
Eine Ja-oder-Nein-Entscheidung ist eines der häufigsten Szenarien in geschäftlichen Situationen. Auf den ersten Blick scheint es einfach, doch hinter einem klaren „Ja“ oder „Nein“ stecken oft komplexe Fragestellungen. Beispiele für solche Entscheidungen sind:
Und so weiter. Die Liste lässt sich beliebig fortsetzen.
Es stellt sich die Frage: Warum gehören so viele Cases einer einzigen Hauptkategorie an? Wenn du in deinen Case-Büchern nachsiehst, wirst du schnell feststellen, dass viele Fragen dieser Art auf ähnliche Ja-oder-Nein-Entscheidungen hinauslaufen. Auch wenn es Cases gibt, in denen du eine Vielzahl an Ideen entwickeln oder die Ursachen für einen Rückgang der Rentabilität analysieren musst, fallen diese nicht unter Entscheidungsfindungs-Cases.
Bevor wir weiter machen, möchte ich dir zeigen, dass auch Cases wie Markteintritts- oder M&A-Cases eigentlich Decision-Cases sind. Du solltest diese aus einer breiteren Perspektive betrachten, anstatt dich auf spezielle Frameworks für einzelne Geschäftsszenarien zu fixieren. Sobald du beginnst, solche Cases auf einer höheren Ebene zu betrachten, wirst du erkennen, dass viele Entscheidungen unter eine einzige Kategorie fallen.
Für viele Bewerber:innen sind Decision-Cases eine größere Herausforderung als andere Case-Typen, weil sie mehr verlangen als nur eine einfache Analyse. Sie erfordern Schlussfolgerungen, Ableitungen und eine logische Bewertung der Analyseergebnisse. In anderen Cases, etwa einem Einschätzungs-Case, wirst du gefragt, nach Gründen für sinkende Rentabilität zu suchen – das war’s dann auch schon. In einem Case, in dem es um die Generierung von Ideen geht, musst du mögliche Ideen entwickeln. Doch eine Entscheidung zu treffen, basierend auf allen gewonnenen Erkenntnissen, ist eine völlig andere Herausforderung.
Schauen wir uns einige Modelle der Decision-Making-Frameworks an, um zu verstehen, wie sie funktionieren. Sobald wir diese durchgesprochen haben, werden wir uns im nächsten Abschnitt mit einem Thema befassen, das für Case-Interviews noch relevanter ist, aber das alles nach und nach.
Die Kosten-Nutzen-Analyse ist eines der einfachsten Modelle zur Entscheidungsfindung. Der zugehörige Entscheidungsprozess sieht folgendermaßen aus:
Überwiegen die Vorteile die Kosten?
Dabei sind „Kosten“ und „Nutzen“ die übergeordneten Kategorien. Wie du diese aufschlüsselst, hängt vom konkreten Case ab. Die Art der Kosten und des Nutzens kann in jedem Fall unterschiedlich sein – abhängig von der Branche, dem Unternehmen, der Art des Problems und weiteren Faktoren. Geht es zum Beispiel um Investitionen, könnte der Nutzen den „Return on Investment (ROI)“ umfassen. Bei der Umsetzung einer neuen Initiative könnten der Gewinn, der Marktanteil oder die Kundenzufriedenheit als Nutzenfaktoren berücksichtigt werden.
Die BCM-Analyse erweitert die Kosten-Nutzen-Analyse. Der Entscheidungsprozess könnte folgendermaßen ablaufen:
Überwiegen die Vorteile die Kosten?
Wenn ja, dann ist die Entscheidung ein „Ja“. Wenn nein, bleibt es bei einem „Nein“.
Das BCM-Modell geht tiefer und berücksichtigt, dass Kosten (oder was auch immer das Gegenteil von Nutzen ist) durch geeignete Abfederungsmaßnahmen gesenkt werden können. Bei der Markteinführung eines neuen Produkts könnte zum Beispiel eine hohe Anfangsinvestition gemildert werden, indem man zunächst ein Pilotprojekt im kleinen Rahmen durchführt, um die Marktreaktion zu testen.
Die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ist ein weiteres populäres Modell, das jedoch oft nicht korrekt oder unzureichend angewendet wird. Sie muss für jedes individuelle Geschäftsszenario passend angepasst werden und ist möglicherweise nicht für jede Entscheidungssituation geeignet. Bei einem Markteintritt könnte der Entscheidungsprozess in diesem Framework folgendermaßen aussehen:
Wenn du auf alle Fragen mit „Ja“ antworten kannst, dann ist die Entscheidung eindeutig: Ja. Wenn zwei oder mehr Antworten „Nein“ sind, solltest du in den meisten Fällen zu einem „Nein“ tendieren.
Liegt die Antwort irgendwo dazwischen, musst du tiefer in die Materie einsteigen, einen Dealbreaker finden oder die Geschäftsführung zur Entscheidung hinzuziehen, um weiterzukommen.
Du siehst, der Entscheidungsfindungsrahmen ist nicht immer schwarz-weiß. Es gibt graue Bereiche, die von einem Dealbreaker oder Dealmaker abhängen können. Ein Beispiel:
Amazon trat in den indischen E-Commerce-Markt ein, obwohl es wusste, dass dies teuer und langwierig werden würde. Die Entscheidung basierte auf der Überzeugung, dass der indische Markt, zu dem Zeitpunkt mit wenigen lokalen Anbietern, schnell wuchs. Ein früher Eintritt war entscheidend, um im zweitbevölkerungsreichsten Land der Welt langfristig erfolgreich zu sein. Die Entscheidung war klar, es brauchte nur eine gute Vorbereitung.
Im Gegensatz dazu hat Apple bis 2023 gewartet, um seinen ersten Apple Store in Indien zu eröffnen. Das Unternehmen hatte erkannt, dass die hochpreisigen Produkte zu dieser Zeit noch nicht den richtigen Marktanteil oder das passende Publikum in Indien hatten. Erst in den letzten 2-3 Jahren sind Apple-Produkte dort populär geworden. Apples Entscheidung beruhte darauf, dass ihre Produkte erst später die Akzeptanz bei den Konsumenten fanden.
Keine Sorge, das sind keine Tippfehler! Diese Begriffe stellen verschiedene Varianten eines Modells zur Chancenbewertung dar, das bei der Entscheidungsfindung helfen kann. Im nächsten Abschnitt erklären wir, was hinter den Begriffen steckt (und beachte, es gibt unterschiedliche Varianten).
Wenn man Doppelnennungen entfernt, verbleiben die folgenden eindeutigen Parameter:
Und man könnte es "STEEPLED" (siehe englische Begriffe) nennen.
Dieses Modell unterscheidet sich in mehrfacher Hinsicht von der Kosten-Nutzen-Analyse, der BCM-Analyse oder dem klassischen SWOT-Modell.
Erstens sind STEEPLED (oder vergleichbare Modelle) besser geeignet, Entscheidungen anhand ihrer Auswirkungen auf breiter Ebene zu bewerten anstatt nur für einzelne Unternehmen. Sie sind entsprechend perfekt für politische Entscheidungen geeignet und vielleicht weniger gut für rein ökonomisch getriebene Investitionsentscheidungen. Es kommt ganz darauf an, welche Parameter im Mittelpunkt stehen.
Zweitens kann man STEEPLED, im Vergleich zur Kosten-Nutzen-Analyse oder der BCM-Analyse, als übergreifendes Modell betrachten. Schauen wir uns die folgende Tabelle an, um zu verstehen, was ich meine. Das STEEPLED-Modell bietet Parameter für Nutzen und Kosten und macht deine BCM-Analyse viel strukturierter und umfassender. Wir sehen, dass bei diesem Beispiel zwei Modelle ineinandergreifen und damit eine ganzheitliche Methode zur Bewertung einer Geschäftsentscheidung entsteht.
Mit etwas Übung kannst du jedes der oben genannten Schemata für deine Case-Interviews anpassen und anwenden. Im Geschäftsleben sind die oben genannten Modelle jedoch manchmal etwas zu allgemein gehalten. Sie sind sehr weit gefasst und gehen nicht explizit auf geschäftliche Aspekte ein. Um sich besser auf konkrete Geschäftssituationen, die in Case-Studies häufiger vorkommen, zu konzentrieren, betrachten wir nachfolgend ein anderes Entscheidungsmodell.
FLOS berücksichtigt finanzielle, rechtliche, betriebliche und strategische Parameter. Im Prinzip funktioniert FLOS ähnlich wie PESTEL oder STEEPLED, indem es eine gute Bewertungsgrundlage für die Unternehmensentscheidung bietet. Der Unterschied besteht darin, dass die Parameter in FLOS viel stärker auf konkrete Geschäftssituationen zugeschnitten sind. Wenn du es mit dem Kosten-Nutzen- oder BCM-Analysemodell kombinierst, erhältst du ein sehr leistungsfähiges Framework für eine umfassende Geschäftsentscheidung. So würde die Analysetabelle aussehen:
Schauen wir uns an, wie das FLOS-Modell die geschäftlichen Anforderungen erfüllt:
1. Finanzielle Aspekte der Entscheidung: Ist die Entscheidung finanziell vorteilhaft?
2. Rechtliche Aspekte der Entscheidung: Ist die Entscheidung rechtlich zulässig?
3. Operative Aspekte der Entscheidung: Ist die Entscheidung operativ durchführbar?
4. Strategische Aspekte der Entscheidung: Ist die Entscheidung strategisch sinnvoll?
Zur besseren Veranschaulichung der FLOS-Methode kannst du den BCG Final Round Case „Stadium Naming Rights“ aus der Case-Sammlung von PrepLounge nutzen. In diesem Case geht es um die Entscheidung, ob die NeuBank Namensrechte für ein Stadion erwerben soll.
Hier die Grundzüge des Falls:
Fragestellung: Soll die NeuBank die Namensrechte am Stadion erwerben?
1. Finanzielle Durchführbarkeit:
2. Rechtliche Faktoren:
3. Operative Erwägungen:
4. Strategische Ausrichtung:
Sprachen: Englisch
Standort: Vereinigte Arabische Emirate (UTC +4)
Agrim ist ehemaliger Projektleiter bei BCG Dubai mit neun Jahren Beratungserfahrung. Seit 2017 hat er über 400 Studierende und Consultants in Themen wie Case-Interviews, Persönlichkeitsentwicklung und Consulting-Methoden gecoacht. Sein Mentoring geht über die Interviewvorbereitung hinaus und zielt darauf ab, langfristige Fähigkeiten für den Karriereerfolg aufzubauen – inspiriert durch die Unterstützung, die er selbst von seinen Mentoren erhielt.
