Was sind Decision-Making-Frameworks und warum sind sie wichtig?

Jeder Case basiert auf bestimmten Frameworks – ob im realen Leben oder in einem Case-Interview. Sie helfen dabei, komplexe Geschäftsszenarien auf einfache und pragmatische Weise zu strukturieren, wobei verschiedene Hypothesen und Konzepte, wie das 80:20-Prinzip und das Pyramidenprinzip, genutzt werden. 

Zu den wichtigsten Cases, die du in Case-Interviews erleben wirst, gehören die sogenannten „Decision-Making-Cases“ (oder auch Entscheidungs-/Entscheidungsfindungs-Cases). Hier wirst du mit einer Geschäftssituation zu tun haben, in der der Kunde oder die Kundin eine Entscheidung treffen muss. Als Berater:in wirst du gebeten, eine Empfehlung für die zu treffende Entscheidung abzugeben. Ein solides Decision-Making-Framework hilft dir dabei, eine fundierte Entscheidung zu treffen und gleichzeitig sicherzustellen, dass deine Analyse gründlich und systematisch ist.

Im Gegensatz zu umfangreichen Entscheidungsmodellen, die in realen Geschäftssituationen verwendet werden und oft eine Vielzahl von Variablen und langfristigen Überlegungen umfassen, sind die für Case-Interviews optimalen Entscheidungsmodelle viel einfacher konzipiert. Sie helfen dir, dich schnell auf die wichtigsten Aspekte eines Geschäftsproblems zu konzentrieren, deine Gedanken zu strukturieren und deine Hypothesen überzeugend zu kommunizieren. Ziel ist es, zu einer klaren Empfehlung und damit zum Ende des Gesprächs zu gelangen. Im Gegensatz zu Entscheidungsprozessen im wirklichen Leben, die sich über Wochen oder Monate hinziehen, hast du im Case-Interview nur 15 Minuten zur Verfügung, um deine Empfehlung zu entwickeln.

Im Interview kannst du mit einer Vielzahl von Entscheidungsszenarien konfrontiert werden – von der Entscheidung, ob ein Unternehmen in einen neuen Markt eintreten soll bis hin zur Entscheidung über die beste Wachstumsstrategie für die Zukunft. Die Herausforderung besteht nicht nur darin, diese Entscheidungen zu treffen, sondern auch den Prozess und die Gründe für diese Entscheidungen darzulegen – und das alles in etwa 15 bis 25 Minuten Gesprächszeit. An dieser Stelle wird die Beherrschung von Decision-Making-Frameworks entscheidend. Du bietest eine logische Struktur für die Aufschlüsselung komplexer Probleme und führst schrittweise durch einen Prozess, um zu einer Empfehlung zu gelangen.

In diesem Artikel befassen wir uns mit einem der häufigsten Szenarien, mit denen du in Vorstellungsgesprächen im Consulting konfrontiert wirst – und mit einer einfachen und intuitiven Methode zur Erstellung eines Decision-Making-Frameworks. Du wirst lernen, dein eigenes Framework zu entwickeln und so jedes Interview zu meistern!

Die Entscheidung für Ja oder Nein - ein klassisches Entscheidungsszenario im Consulting

Eine Ja-oder-Nein-Entscheidung ist eines der am häufigsten vorkommenden Entscheidungsszenarios in geschäftlichen Situationen. Wenn man genauer hinschaut, kann ein einfaches Ja oder Nein für ganz verschiedene Fragestellungen die Antwort liefern. Einige solcher Beispiele sind:

  • Soll der Kunde die Maßnahme XYZ durchführen? Ja oder Nein?

  • Soll die Kundin in das Unternehmen XYZ investieren? Ja oder Nein?

  • Soll der Kunde in den Markt XYZ eintreten? Ja oder Nein?

  • Soll die Kundin den Markt XYZ verlassen? Ja oder Nein?

  • Soll die Kundin das Produkt XYZ auf den Markt bringen? Ja oder Nein?

  • Soll der Kunde eine zusätzliche Maschine in seine Produktionslinie einbauen? Ja oder Nein?

  • Soll die Kundin eine neue Fabrik eröffnen? Ja oder Nein?

  • Soll der Kunde in dieses neue XYZ-Geschäft einsteigen? Ja oder Nein?

Die Liste lässt sich beliebig fortsetzen...

Doch wie können so viele Cases nur einer übergeordneten Hauptkategorie angehören? Wenn du dich davon überzeugen willst, schlag einfach deine Case-Bücher auf und versuche, einige der praktischen Case-Fragen den oben genannten allgemeinen Aussagen zuzuordnen. Beachte, dass diese Aussagen immer noch sehr weit gefasst sind. Aber ich bin mir sicher, dass du die Fragen in deinem Case-Buch recht gut zuordnen kannst. Es wird noch einige andere Cases geben, in denen du eine Vielfalt von Ideen entwickeln oder zum Beispiel Gründe für den Rückgang der Rentabilität benennen musst – aber das sind keine Entscheidungsfindungs-Cases.

Bevor wir in diesem Artikel fortfahren, möchte ich dich davon überzeugen, dass Cases wie zum Beispiel Markteintritts- oder M&A-Cases in der Tat Decision-Cases sind. Du solltest sie also aus einem breiteren Blickwinkel betrachten, anstatt dich auf hyperspezifische Frameworks für einzelne Geschäftsszenarien zu konzentrieren. Sobald du anfängst, diese Cases auf einer höheren Ebene der Entscheidungsfindung zu betrachten, kannst du eine große Anzahl von Cases unter einem einzigen Dach vereinen.

Für viele Kandidat:innen sind Decision-Cases eine größere Herausforderung als andere Cases, denn Decision-Cases erfordern mehr als nur eine einfache Analyse. Sie benötigen Schlussfolgerungen, Ableitungen und eine logische Bewertung der Analyseergebnisse. In einem normalen Einschätzungs-Case wirst du gebeten, mögliche Gründe für eine sinkende Rentabilität zu finden und das war's dann auch schon. In einem Case, in dem es um die Generierung von Ideen geht, wirst du gebeten, Ideen zu entwickeln, um die Situation zu verbessern. Aber auf Basis aller Erkenntnisse eine Entscheidung zu treffen, ist eine ganz andere Ebene.

Einer der Gründe, warum Bewerber:innen Decision-Cases als schwierig empfinden ist, dass man sie nicht als Decision-Cases betrachtet. Wenn du nach einer Entscheidung über eine Investition in ein Unternehmen gefragt wirst, werden die meisten Kandidat:innen schnell ihr „M&A-Modell“ anwenden. Das ist zwar schön und gut, aber braucht man wirklich ein M&A-Modell als ersten Schritt? Oder braucht man ein Framework zur generellen Entscheidungsfindung als ersten Schritt? Was meinst du?

Wenn du davon überzeugt bist, dass es sinnvoll ist, zuerst über ein Decision-Making-Framework nachzudenken, anstatt dich in verschiedenen Modellen für Markteintritt, Fusionen und Übernahmen usw. zu verzetteln, bist du auf dem richtigen Weg. Im weiteren Verlauf dieses Artikels werden wir uns einige Decision-Making-Frameworks ansehen – und dann werden wir uns auch mit „einem“ übergeordneten Modell befassen. Die Reduzierung und Vereinfachung von Framework-Modellen wird dir helfen, deine Arbeitsweise schlank und effektiv zu halten.

Wie kannst du Entscheidungsgrundlagen definieren?

Schauen wir uns einige Modelle der Decision-Making-Frameworks an, um zu verstehen, wie sie funktionieren. Sobald wir diese durchgesprochen haben, werden wir uns im nächsten Abschnitt mit einem Thema befassen, das für Case-Interviews noch relevanter ist, aber das alles nach und nach.

Die Kosten-Nutzen-Analyse zur Entscheidungsfindung

Die Kosten-Nutzen-Analyse ist eines der einfachsten Entscheidungsmodelle überhaupt. Im Folgenden wird der zugehörige Entscheidungsprozess beschrieben:

  • Überwiegen die Vorteile die Kosten?

  • Wenn ja, dann ist die Entscheidung ein Ja. Wenn nein, dann ist es ein Nein.

Beachte, dass "Kosten" und "Nutzen" die übergeordneten Bereiche sind. Wie du sie aufschlüsseln kannst, hängt vom ganz konkreten Case ab. Wie du den Nutzen und die Kosten auflisten kannst, kann in jedem Case unterschiedlich sein. Es kann von der Branche, dem Unternehmenstyp, der Art des Problems und anderen Faktoren abhängen. Wenn es beispielsweise um Investitionen geht, würde der Nutzen den Parameter "Return-on-Investment (ROI)" beinhalten. Handelt es sich hingegen um die Umsetzung einer neuen Initiative, könnte der Nutzen den Gewinn, den Marktanteil und die Kundenzufriedenheit als Parameter umfassen.

Die BCM-Analyse – Was sind Benefits, Costs und Mitigations im Rahmen der Entscheidungsfindung?

Die BCM-Analyse ist eine Erweiterung der Kosten-Nutzen-Analyse. Der Entscheidungsprozess könnte in diesem Framework folgendermaßen ablaufen:

  • Überwiegen die Vorteile die Kosten?

  • Wenn ja, dann ist die Entscheidung ein Ja.

  • Wenn nein, werden durch entsprechende Abhilfemaßnahmen (Mitigation) die Kosten geringer als der Nutzen sein?

  • Wenn ja, dann ist die Entscheidung ein Ja. Wenn nein, dann ist es ein Nein.

Das BCM-Analysemodell geht eine Ebene tiefer und erkennt formell an, dass Kosten (oder was auch immer das Gegenteil von Nutzen ist) durch geeignete Abfederungsmechanismen gesenkt werden können. Bei der Markteinführung eines neuen Produkts kann beispielsweise eine hohe Anfangsinvestition gemildert werden, indem man zunächst ein Pilotprojekt in kleinem Maßstab durchführt, um die Reaktion des Marktes zu testen.

SWOT  –  Wirf einen Blick auf die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Entscheidung

Die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ist ein weiteres beliebtes (vielleicht zu beliebtes) Modell, das jedoch oft falsch, unzureichend oder gar nicht angewandt wird. Es muss für jedes individuelle Geschäftsszenario richtig angepasst und formuliert werden. Und es ist möglicherweise NICHT auf ALLE Entscheidungssituationen anwendbar. Im Falle eines Markteintritts könnte der Entscheidungsprozess in diesem Framework zum Beispiel folgendermaßen ablaufen:

SWOT-Analyse
  • Sind die Stärken des Kunden greifbar und materiell genug, um sich auf dem Markt durchzusetzen?

  • Sind die Schwächen des Kunden leicht zu verbessern, sodass sie nicht ins Gewicht fallen?

  • Sind die Möglichkeiten auf dem Zielmarkt groß genug, sodass der Kunde seine Geschäftsziele erreichen kann?

  • Sind die Risiken auf dem Zielmarkt beherrschbar und überschaubar?

  • Wenn die Antwort auf alle oben genannten Fragen „Ja“ lautet, dann ist es ein klares Ja.

  • Wenn die Antwort auf 2 oder mehr Fragen „Nein“ lautet, dann ist  ein Nein meistens der richtige Weg.

  • Wenn die Antworten irgendwo dazwischenliegen, musst du entweder tiefer in die Materie eintauchen, einen Dealbreaker finden oder eine Entscheidung der Geschäftsleitung herbeiführen, um voranzukommen.

Jetzt siehst du, dass der Entscheidungsfindungsrahmen plötzlich nicht mehr so schwarz-weiß aussieht. Es gibt Schattierungen. Es gibt Möglichkeiten und Entscheidungen, die von einem Dealmaker oder Dealbreaker abhängen. 

So ist Amazon beispielsweise in den indischen E-Commerce-Markt eingestiegen, obwohl das Unternehmen genau wusste, dass dies lange Zeit und viel Geld kosten würde. Die Entscheidung beruhte auf der Dealmaker-Prämisse, dass sich der indische E-Commerce-Markt mit nur wenigen einheimischen Anbietern in der Anfangsphase befand und sehr schnell wuchs. Ein früher und starker Markteintritt würde also den Erfolg von Amazon im E-Commerce des Landes mit der zweithöchsten Bevölkerungszahl der Welt steigern. Für Amazon war die Entscheidung klar, und man musste sich nur noch gut darauf vorbereiten. 

Auf der anderen Seite hat Apple bis 2023 gewartet, um seinen ersten Apple Store in Indien zu eröffnen – einfach weil sie erkannt haben, dass ihre hochpreisigen Produkte zu dem Zeitpunkt nicht den richtigen Marktanteil oder das richtige Publikum in Indien hatten. Erst in den letzten 2 bis 3 Jahren sind die Apple-Produkte in dem Land auf dem Höhepunkt ihrer Popularität angekommen. Während also der frühe Markteintritt von Amazon auf der Prämisse beruhte, sich frühzeitig in einem großen Markt zu etablieren, basierte der späte Markteintritt von Apple darauf, dass die Produkte des Unternehmens bis zu einem bestimmten Zeitpunkt von den Verbrauchern nicht angenommen wurden.

PESTEL / DESTEP / STEEPLE 

Nein, das sind keine Tippfehler. Es handelt sich lediglich um Variationen einer breiten Kategorie von Modellen zur Chancenbewertung, die bei einer Entscheidungsfindung helfen können. Im Folgenden wird erläutert, was die einzelnen Begriffe bedeuten (beachte, dass es verschiedene Varianten geben kann):

decision making frameworks - PESTEL, DESTEP, STEEPLE
  • PESTEL
    („Politic, Economic, Socio-cultural, Technological, Environmental, Legal“)
    Politische, wirtschaftliche, soziokulturelle, technologische, ökologische, rechtliche Faktoren

  • DESTEP
    („Demographic, Economic, Socio-cultural, Technological, Environmental, Political“)
    Demographische, wirtschaftliche, soziokulturelle, technologische, ökologische, politische Faktoren

  • STEEPLE
    („Socio-cultural, Technological, Economic, Environmental, Political, Legal, Ethical“)
    Soziokulturelle, technologische, wirtschaftliche, ökologische, politische, rechtliche, ethische Faktoren

Wenn man Doppelnennungen entfernt, verbleiben die folgenden eindeutigen Parameter:

  • Soziokulturell

  • Technologisch

  • Ökologisch (Ecologic)

  • Wirtschaftlich (Economic)

  • Politisch

  • Rechtlich (Legal)

  • Ethisch

  • Demografisch

Und man könnte es "STEEPLED" (siehe englische Begriffe) nennen.

Dieses Modell unterscheidet sich in mehrfacher Hinsicht von der Kosten-Nutzen-Analyse, der BCM-Analyse oder dem klassischen SWOT-Modell. 

Erstens sind STEEPLED (oder vergleichbare Modelle) besser geeignet, Entscheidungen anhand ihrer Auswirkungen auf breiter Ebene zu bewerten  anstatt nur für einzelne Unternehmen. Sie sind entsprechend perfekt für politische Entscheidungen geeignet und vielleicht weniger gut für rein ökonomisch getriebene Investitionsentscheidungen. Es kommt ganz darauf an, welche Parameter im Mittelpunkt stehen.

Zweitens kann man STEEPLED, im Vergleich zur Kosten-Nutzen-Analyse oder der BCM-Analyse, als übergreifendes Modell betrachten. Schauen wir uns die folgende Tabelle an, um zu verstehen, was ich meine. Das STEEPLED-Modell bietet Parameter für Nutzen und Kosten und macht deine BCM-Analyse viel strukturierter und umfassender. Wir sehen, dass bei diesem Beispiel zwei Modelle ineinandergreifen und damit eine ganzheitliche Methode zur Bewertung einer Geschäftsentscheidung entsteht. 

STEEPLED Modell

Die FLOS-Methode –  Berücksichtige Financial, Legal, Operational und Strategic Parameter

Mit etwas Übung kannst du jedes der oben genannten Schemata für deine Case-Interviews anpassen und anwenden. Im Geschäftsleben sind die oben genannten Modelle jedoch manchmal etwas zu allgemein gehalten. Sie sind sehr weit gefasst und gehen nicht explizit auf geschäftliche Aspekte ein. Um sich besser auf konkrete Geschäftssituationen, die in Case-Studies häufiger vorkommen, zu konzentrieren, betrachten wir nachfolgend ein anderes Entscheidungsmodell.

FLOS berücksichtigt finanzielle, rechtliche, betriebliche und strategische Parameter. Im Prinzip funktioniert FLOS ähnlich wie PESTEL oder STEEPLED, indem es eine gute Bewertungsgrundlage für die Unternehmensentscheidung bietet. Der Unterschied besteht darin, dass die Parameter in FLOS viel stärker auf konkrete Geschäftssituationen zugeschnitten sind. Wenn du es mit dem Kosten-Nutzen- oder BCM-Analysemodell kombinierst, erhältst du ein sehr leistungsfähiges Framework für eine umfassende Geschäftsentscheidung. So würde die Analysetabelle aussehen:

Das FLOS Framework

Schauen wir uns an, wie das FLOS-Modell die geschäftlichen Anforderungen erfüllt:

1. Finanzielle Aspekte der Entscheidung: Ist die Entscheidung finanziell vorteilhaft?

  • Bietet die Entscheidung einen höheren ROI als die Zielvorgabe?

  • Führt die Entscheidung zu Einnahmen, die die Kosten/den Aufwand übersteigen?

  • Führt die Entscheidung zu einer Rentabilität, die besser ist als die Zielvorgabe?

  • Trägt die Entscheidung dazu bei, etwaige Verluste einzudämmen?

  • Trägt die Entscheidung zu einem erfolgreichen finanziellen Umschwung bei?

  • Hat die Entscheidung bessere finanzielle Ergebnisse als andere Entscheidungsoptionen?

  • Liegt der Finanzbedarf für die Entscheidung im Rahmen des Budgets des Unternehmens?

  • Wird die Entscheidung negative/nachteilige finanzielle Auswirkungen für das Unternehmen haben?

  • Ist der Markt groß genug/geeignet, die richtigen finanziellen Ergebnisse für das Unternehmen zu erzielen?

  • Gibt es einen finanziellen Aspekt der Entscheidung, der als Dealmaker oder Dealbreaker angesehen werden kan

2. Rechtliche Aspekte der Entscheidung: Ist die Entscheidung rechtlich zulässig?

  • Ist das Unternehmen rechtlich befugt, die Entscheidung zu treffen und sie umzusetzen?

  • Gibt es rechtliche Vorgaben, die die Umsetzung der Entscheidung erschweren?

  • Gibt es rechtliche Auswirkungen der Entscheidung, die sich negativ auswirken können?

  • Sind die rechtlichen Folgen der Entscheidung nur mühsam zu bewältigen?

  • Besteht durch die Entscheidung ein rechtliches/Imagerisiko?

  • Gibt es einen rechtlichen Aspekt der Entscheidung, der als Dealmaker oder Dealbreaker angesehen werden kan

3. Operative Aspekte der Entscheidung: Ist die Entscheidung operativ durchführbar?

  • Verfügt das Unternehmen über die operativen Fähigkeiten zur Umsetzung der Entscheidung?
  • Ist das Unternehmen in der Lage, die betrieblichen Mängel zu überwinden und die Entscheidung umzusetzen?

  • Ist die Umsetzung aus betrieblicher Sicht sehr kompliziert?

  • Besteht bei der Entscheidung bekanntermaßen ein hohes Risiko von Betriebsausfällen?

  • Gibt es einen operativen Aspekt der Entscheidung, der als Dealmaker oder Dealbreaker angesehen werden kann?

4. Strategische Aspekte der Entscheidung: Ist die Entscheidung strategisch sinnvoll?

  • Steht die Entscheidung im Einklang mit der Gesamtstrategie des Unternehmens?

  • Verschafft die Entscheidung dem Unternehmen einen strategischen Vorteil?

  • Trägt die Entscheidung dazu bei, dass das Unternehmen seine strategischen Ziele erreicht?

  • Ist die Entscheidung die strategisch bestmögliche Alternative?

  • Wird die Entscheidung die richtige strategische Wahrnehmung für das Unternehmen schaffen?

  • Gibt es einen strategischen Aspekt bei der Entscheidung, der als Dealmaker oder Dealbreaker angesehen werden kann?

Beispiel für die FLOS-Methode

Um die Implementierung der FLOS Methode besser zu verstehen, kannst du dich in der Case-Sammlung von PrepLounge den BCG Final Round Case “Stadium Naming Rights” ansehen. In diesem Case geht es um die Entscheidung, ein Gebot für Namensrechte an einem Stadion abzugeben und diese Frage am Ende mit einem Ja oder Nein zu bewerten.  

Du kannst den vollständigen Case ansehen und für deine praktische Übung und deinen Lernprozess nutzen. Zur Information gebe ich dir vorab die Grundzüge dieses Cases:

Fragestellung: Soll die NeuBank die Namensrechte am Stadion erwerben?

1. Finanzielle Durchführbarkeit: Wird diese Initiative für die NeuBank finanziell vorteilhaft sein?

  • Werden die finanziellen Erträge aus der Investition in die Namensrechte die Erwartungen der NeuBank erfüllen?

  • Wird das Angebot für die Namensrechte die NeuBank in finanzielle Bedrängnis bringen?

  • Liegen die Namensrechte an einem Stadion in der Regel im Budget der NeuBank?

  • Sind Namensrechte eine günstigere Methode der Kundengewinnung als die derzeitigen Praktiken der NeuBank?

  • Werden die Namensrechte den Shareholder-Value der NeuBank erhöhen?

2. Rechtliche Faktoren: Gibt es, für die NeuBank irgendwelche regulatorischen oder rechtlichen Probleme im Zusammenhang mit den Namensrechten?

  • Gibt es rechtliche oder behördliche Beschränkungen, die es der NeuBank verbieten, Namensrechte am Stadion zu erwerben?

  • Gibt es potenzielle Imagerisiken für die NeuBank, wenn die Heimmannschaft keine Leistung erbringt?

  • Kann die NeuBank die mit dieser Initiative verbundenen potenziellen Risiken wirksam steuern?

3. Operative Erwägungen: Ist diese Initiative für die NeuBank operativ umsetzbar?

  • Verfügt die NeuBank über die operative Fähigkeit, die Logistik zur Umsetzung der Namensrechte zu verwalten?

  • Verfügt die NeuBank über die notwendigen Ressourcen, um diese Initiative umzusetzen und zu verwalten?

  • Sind die für diese Initiative erforderlichen betrieblichen Veränderungen für die NeuBank machbar?

  • Kann die NeuBank eine Vor-Ort-Präsenz für die Cross-Promotion von Dienstleistungen im Stadion einrichten?

4. Strategische Ausrichtung: Steht diese Initiative im Einklang mit den strategischen Zielen der NeuBank?

  • Sind die Namensrechte mit der derzeitigen Strategie der NeuBank vereinbar?

  • Sind Namensrechte für den Markteintritt in Ohio strategisch sinnvoll?

  • Werden die Namensrechte die gewünschte Wahrnehmung der NeuBank in Ohio fördern?

  • Bieten die Namensrechte strategische Cross-Promotion-Möglichkeiten für andere Dienstleistungen der NeuBank?

  • Ist das derzeitige Stadium in Ohio die beste Wahl für die Namensrechte?

Nächste Schritte – so setzt du Decision-Making-Frameworks erfolgreich im Case-Interview ein!

Hier sind einige wichtige Maßnahmen, die du auf deinem Weg zur Entscheidungsfindung ergreifen kannst:

  1. Verstehe und erkenne, dass Decision-Making-Frameworks für eine Vielzahl von Cases relevant sind und sich auf Markteintritte, Investitionen und andere Kategorien erstrecken können. Beachte aber auch, dass du bei denselben Case-Typen auch Brainstorming- oder analytische Fallstudien vorfinden kannst. Erwarte also nicht, dass jeder Investitions-Case ein Decision-Case ist –  vielleicht stellt sich heraus, dass es sich um einen Rentabilitäts-Case handelt. Schreib mir, wenn du verstehen willst, wie das passieren kann.

  2. Lerne die verschiedenen in diesem Artikel behandelten Entscheidungsmodelle anzuwenden - einschließlich der klassischen Kosten-Nutzen- sowie BCM-Analyse und PESTEL/STEEPLED-Modelle.

  3. Verstehe und erkenne, dass das FLOS-Modell im Vergleich zu den PESTEL- und STEEPLED-Modellen besser auf Unternehmenssituationen eingeht. 

  4. Verstehe, wie das FLOS-Modell funktioniert, wie in Abschnitt 4.1 dieses Artikels beschrieben. Wenn du Fragen oder Unsicherheiten hast, schick mir bitte eine direkte Nachricht auf meinem Coaching-Profil.

  5. Schau dir den Case“Stadium Naming Rights” an und führe den Entscheidungsprozess selbst durch.

Über den Autor

Agrim

BCG Dubai Project Leader | Ich werde dein Denken über Beratungsgespräche verändern

  • Berufliche Erfahrung: BCG, Opera Lösungen

  • Sprachen: Englisch

  • Standort: Vereinigte Arabische Emirate

Agrim ist ein Interview-Coach, ehemaliger BCG-Projektleiter und Lösungsanalyst bei Opera Solutions. Er ist ein Spezialist für PEI / Fit / Unorthodoxe Cases/ Lebenslauf / Market Sizing. Außerdem hat Agrim vielen Kandidaten geholfen, Angebote von McKinsey, BCG und Bain zu erhalten und ist Experte für den Nahen Osten (Saudi-Arabien / Dubai / Katar / Abu Dhabi / Oman / Kuwait). Als Berater arbeitete Agrim vier Jahre lang als Projektleiter bei BCG. Davor war er zwei Jahre lang als Solutions Analyst für Opera Solutions tätig.

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