Roland Berger Case: Licht an!

Unternehmen:

• Die Fertigung findet gegenwärtig nur in Europa statt und basiert im Wesentlichen auf hochpräzisen Spritzgussverfahren. Standardprodukte werden üblicherweise in Chargen von 5 bis 100 Millionen Stück hergestellt. Bei Spezialprodukten ist dieser Wert sehr viel niedriger (bis zu 5 Mio., meist deutlich darunter), und die Komponentenentwicklung erfolgt als technisches Serviceangebot des Unternehmens meist gemeinsam mit dem Kunden. (Bei Nachfrage durch den Interviewten: 2014 lag die gesamte, ausschließlich am europäischen Standort hergestellte Produktion bei rund 600 Mio. Stück).
• In der Industrie (große Beleuchtungs-OEMs, Automotive-Unternehmen, Anbieter von Spezialbeleuchtungsprodukten) ist LumCO bekannt für seine äußerst präzise Spritzgusstechnologie und gilt als verlässlicher Partner und Innovator.
• Spezialprodukte machen 60% des Firmenumsatzes aus, der im Geschäftsjahr 2014 120 Millionen EUR betrug. Der Umsatz verteilte sich auf Europa (65%), Nordamerika (15%) und Asien (20%). Generell dürfte das Marktvolumen für Beleuchtungskomponenten in Europa und Nordamerika ungefähr gleich groß sein, während Asien ca. 1,5-mal so groß ist.
• Das Produktportfolio des Unternehmens entwickelt sich in Richtung Komponenten für LED-Leuchten; 2014 vereinten diese Komponenten bereits 85% des Gesamtportfolios auf sich; dieses umfasst rund 1.000 Artikel, von denen die meisten Standardkomponenten sind (Bei Nachfrage durch den Interviewten: Von den 1.000 Artikeln entfallen rund 75% auf Standard- und 25% auf Spezialprodukte, wobei die Spritzgussformen für letztere in der Regel nicht wiederverwendet werden).

Distributoren:

In Nordamerika werden die LumCO Produkte über einen großen Distributor verkauft, während in Asien derzeit drei Vertriebspartner aktiv sind. Da die asiatischen Kunden häufig Produkte aus dem Katalog der Standardkomponenten wählen, sind die Bestellmengen der dortigen Distributoren tendenziell höher als die ihres nordamerikanischen Kollegen. (Bei Nachfrage durch den Interviewten kann erwähnt werden, dass LumCO mit dem Distributor für Nordamerika nicht zufrieden war und eine erhebliche Prämie zahlen musste, um in seine Vertriebsliste aufgenommen zu werden.)

Kunden:

Die LumCO Kunden sind entweder große, integrierte Beleuchtungsunternehmen oder kleinere Spezialanbieter. Insgesamt hatte LumCO im Geschäftsjahr 2014 einen Kundenstamm von 1.000 Unternehmen, wobei 90% des Gesamtumsatzes mit rund 200 Kunden erwirtschaftet wurden. Wie der Beleuchtungsmarkt generell, lassen sich auch die LumCO Kunden in Käufer von Standardkomponenten mit Fokus auf herkömmlicher Beleuchtungstechnologie oder standardmäßigen LED-Anwendungen und Käufer von Spezialkomponenten unterteilen, die für LED- und High-End-Lichtanwendungen vorgesehen sind. Dabei interessieren sich die asiatischen Kunden eher für das Standardsortiment, während die Kunden aus Nordamerika häufiger Spezialprodukte nachfragen.

Kosten:

Der wichtigste Kostentreiber für die Spezial- und die Standardkategorie sind die Arbeitskosten. Die üblicherweise um 40% höheren Arbeitskosten für Spezialprodukte sind der komplexeren Entwicklung, Formherstellung und Fertigung geschuldet, die meist den Einsatz von höher qualifizierten und technisch speziell geschulten Mitarbeitern erforderlich macht. Die folgenden Arbeitskosten sollten dem Interviewten nur auf Nachfrage genannt werden:

• Die Arbeitskosten für Standardkomponenten am europäischen LumCO Standort betragen 30 EUR/Stunde.
• Die Arbeitskosten für Standardkomponenten am geplanten chinesischen Standort werden mit 15 EUR/Stunde veranschlagt.
• Die Arbeitskosten für Standardkomponenten am geplanten US-Standort werden mit 25 EUR/Stunde veranschlagt.

An seinem europäischen Standort beschäftigt LumCO derzeit 150 Mitarbeiter (Bei Nachfrage durch den Interviewten: Ohne Berücksichtigung von Overhead-Personal; 220 Arbeitstage bei 8 Stunden pro Arbeitstag).

Um einen Überblick über die Situation zu erlangen, sollte der Interviewte zu folgenden Punkten Fragen stellen bzw. Antworten erhalten:

Aus dem Gespräch und den bereitgestellten Informationen sollte der Interviewte folgende Erkenntnisse gewonnen haben:

• Das Unternehmen konzentriert sich auf den LED-Beleuchtungssektor und generiert den Großteil seiner Einnahmen mit Spezialprodukten.
  • 85% des Produktportfolios entfallen auf den LED-Beleuchtungssektor (bereitgestellte Information).
  • Der Umsatz beträgt 120 Millionen EUR, wobei 60% mit Spezialprodukten erwirtschaftet werden (entspricht 72 Mio. EUR).
  • Die Jahresproduktion liegt derzeit bei 600 Millionen Stück, wobei davon auszugehen ist, dass die Aufteilung der Produktdiversifikation von 75% Standard- zu 25% Spezialkomponenten entspricht.
    • Somit werden mit einer Stückzahl von 150 Millionen insgesamt 72 Millionen EUR erwirtschaftet; 1 Stück wird demnach für 48 Cent oder rund 0,5 EUR verkauft.
    • 450 Millionen verkaufte Produkte sind Standardkomponenten, die 48 Millionen EUR einbringen; dies entspricht einem Verkaufspreis pro Stück von 11 Cent oder rund 0,1 EUR.
• Der nordamerikanische Markt ist attraktiver für Spezialprodukte als für Standardkomponenten.
• Der asiatische Markt ist attraktiver für Standardkomponenten als für Spezialprodukte.
• Der europäische Markt ist für beide Produktkategorien attraktiv.

Der Interviewte sollte jede Region in einer Matrix wie der hier gezeigten eintragen, wobei der Interviewer entsprechende Hilfestellung geben sollte:

Der Interviewte könnte für jede Region eine Tabelle ähnlich der hier gezeigten ausfüllen:

Schlussfolgerung

• Trotz der Tatsache, dass Europa die am wenigsten attraktive und Asien die attraktivste Region ist, sollte dem Interviewten klar sein, dass eine Aufgabe des Kernmarktes im hier beschriebenen Kontext nicht in Frage kommt.
• Darüber hinaus sollte er auf die Bedeutung der regionalen Produktpräferenzen hinweisen und verdeutlichen, dass dieser Faktor zusammen mit den unterschiedlich hohen Arbeitskosten im Mittelpunkt des nächsten Lösungsschritts stehen wird.

Aus den vorliegenden Informationen wird offensichtlich, dass in dem geplanten Werk in China Standardprodukte hergestellt werden sollten, während der US-Standort auf Spezialprodukte fokussiert sein sollte. Der Interviewer sollte den Interviewten zu einer Analyse der verschieden hohen Personalkosten für die einzelnen Standorte hinführen (wobei CAPEX und Umsatzwachstum nicht im Fokus der quantitativen Fallbetrachtung stehen).

• Der Interviewte kennt die aktuelle Anzahl der Beschäftigten am europäischen LumCO Standort und sollte erwähnen, dass er keine ausreichenden Informationen zur präzisen Bestimmung der Arbeitskosten an den einzelnen Standorten hat, da er deren geplante Mitarbeiterzahl nicht kennt. Bei einer insgesamt gleichbleibenden Anzahl von Mitarbeitern könnte ein Ansatz lauten, den aktuellen Umsatz der einzelnen Regionen auf die gegenwärtige Mitarbeiterzahl anzuwenden.

• Da der Interviewte jedoch weiß, dass das Wachstumspotenzial für Nordamerika und China vergleichsweise hoch ist, könnte er eine andere Aufteilung vorschlagen und damit der zu erwartenden Umsatzverschiebung Rechnung tragen (dies ist möglich, jedoch nicht zwingend notwendig).
• Nachdem er die ungefähre Anzahl der Mitarbeiter pro Standort bestimmt hat, sollte der Interviewte die jährlichen Arbeitskosten pro Standort berechnen:

Der Interviewte sollte die qualitativen Fakten aus der Strukturanalyse und die Resultate der quantitativen Fallbetrachtung zu den einzelnen Standorten zusammenführen und die Schlussfolgerungen mit dem Interviewer erörtern. Dabei sollte er auf folgende Punkte hinweisen:

• Angesichts der unterschiedlichen Kundenpräferenzen und Wachstumsaussichten ist klar zwischen den verschiedenen Produktkategorien zu unterscheiden.
• Die attraktivste Region ist Asien, gefolgt von Nordamerika und Europa.
• Marktwachstum und erwartetes Marktvolumen in Asien und Nordamerika sprechen für den Aufbau von Produktionsstandorten in China und den USA.
• Wie die Berechnung der Arbeitskosten für Standardprodukte zeigt, ist der europäische Standort in dieser Hinsicht nicht mit dem Werk in Asien konkurrenzfähig.
• Die Verlagerung eines Großteils der Standardfertigung nach China und der Export der Produkte von dort wäre daher eine empfehlenswerte Strategie. (Wenn der Interviewte die Transportkosten nach Europa und Nordamerika ins Feld führt, könnten Kosten je Stück sowie je 1 Mio. Stück und Transportcontainer genannt werden, um eine weitere Berechnung vorzunehmen; alternativ könnte erklärt werden, dass die Transportkosten identisch und ohne größeren Belang sind.)
• Da der nordamerikanische Markt gegenwärtig nur von einem einzigen Distributor betreut wird, der zudem hohe Kosten verursacht und keinen Mehrwert schafft, und da bekannt ist, dass die dortigen Kunden Spezialprodukte anfragen, die mehr Interaktion und technischen Service seitens LumCO erfordern, sollte in den USA auf einen Distributor-basierten Vertrieb verzichtet werden.
• In Asien bearbeiten insgesamt drei Distributoren große Bestellmengen von Standardprodukten; der Verkauf dieser Produkte sollte daher nicht direkt durch LumCO, sondern über ein Vertriebsnetz erfolgen, das um diese Distributoren herum für den asiatischen Markt aufgebaut werden sollte (wobei eine engere Zusammenarbeit möglich wäre).
• Schließlich sollte auch die Verkleinerung des europäischen Standorts näher erörtert werden:
  • Entwicklungszentrum
  • Verlegung (Schulung neuer Mitarbeiter in China und den USA) sowie Kündigung (Vorruhestandsregelungen für ältere, Weiterbildungsprogramme für jüngere Mitarbeiter)
  • Verlagerung von Maschinen und Anlagen in andere Regionen (für Standardproduktion in China) oder Verkauf

Abschließende Empfehlungen:

• Die beiden geplanten Werke sollten gebaut werden und sich auf die Herstellung der in der jeweiligen Region nachgefragten Produkte konzentrieren; der europäische Standort sollte verkleinert werden.