Du befindest Dich derzeit in einem strategischen Projekteinsatz bei der Northern Retail Bank (NRB), die vor drei Jahren von einem Finanzinvestor übernommen wurde. Während des Mittagessens lädt Dich der CEO zu einem Espresso in sein Büro ein.
Dort erläutert er, dass der Finanzinvestor bestrebt ist, den Unternehmenswert der Bank zu steigern – möglicherweise für einen künftigen Verkauf oder Börsengang, weitere Details stehen zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht fest. Gemeinsam mit Deinem Projektteam sollst Du nun Maßnahmen entwickeln, um die Profitabilität der Bank zu verbessern. Angesichts der Ergebnisse des letzten Geschäftsjahres und des intensiven Wettbewerbsdrucks sieht der CEO hier dringenden Handlungsbedarf.
Der CEO bittet Dich darum, in 30–45 Minuten in sein Büro zurückzukommen, um Deine fachkundige Einschätzung für erste konkrete Stellhebel zu diskutieren.
Case-Frage:
Aufgabe A.1: Analyse der GuV
Was fällt Dir beim Blick auf die Gewinn- & Verlust-Rechnung (GuV) der Northern Retail Bank (NRB) auf? Welche wirtschaftlichen Herausforderungen scheinen den Klienten dabei besonders umzutreiben?
Qualitative Einschätzung, keine Berechnungen notwendig.
Einleitend sollte der Kandidat eine Struktur zur initialen Case-Bearbeitung anlegen (bspw. einen Profitability Tree). Der Kandidat sollte im nächsten Schritt erkennen, dass es sich um ein Kostenproblem handelt. Insbesondere sind die Sachaufwände als zentraler Hebel (im Vergleich mit den Kosten der Wettbewerber) zu identifizieren.
Aufgabe A.2: Berechnung GuV
Berechne die fehlenden Zeilen in der GuV der NRB sowie in den GuVs der Wettbewerber A und B (Betriebsergebnisse, Jahresüberschüsse und Cost-Income-Ratios).
Betriebsergebnis = Zinsüberschuss + Provisionsüberschuss - Verwaltungsaufwand
Jahresüberschuss = Betriebsergebnis x (1 – Steuersatz)
Cost-Income-Ratio = Verwaltungsaufwand / (Zinsüberschuss + Provisionsüberschuss)
Nach Berechnung der Werte von 2 der 3 Banken durch den Kandidaten kann die Lösung der letzten Bank vom Interviewer zur Verfügung gestellt werden.
Betriebsergebnis = Zinsüberschuss + Provisionsüberschuss - Verwaltungsaufwand
Northern Retail Bank: 25.200.000 € + 9.200.000 € – 30.400.000 € = 4.000.000 €
Wettbewerber A: 27.500.000 € + 10.500.000 € - 23.000.000 € = 15.000.000 €
Wettbewerber B: 14.000.000 € + 4.000.000 € - 13.000.000 € = 5.000.000 €
Jahresüberschuss = Betriebsergebnis x (1 – Steuersatz)
Northern Retail Bank: 4.000.000 € x (1 – 0.3) = 4.000.000 € x 0.7 = 2.800.000 €
Wettbewerber A: 15.000.000 € x (1 – 0.3) = 15.000.000 € x 0.7 = 10.500.000 €
Wettbewerber B: 5.000.000 € x (1 – 0.3) = 5.000.000 € x 0.7 = 3.500.000 €
Cost-Income-Ratio = Verwaltungsaufwand / (Zinsüberschuss + Provisionsüberschuss)
Northern Retail Bank: 30.400.000 € / (25.200.000 € + 9.200.000 €) = 30.400.000 € / 34.400.000 € ≈ 88,4%
Wettbewerber A: 23.000.000 € / (27.500.000 € + 10.500.000 €) = 23.000.000 € / 38.000.000 € ≈ 60,5%
Wettbewerber B: 13.000.000 € / (14.000.000 € + 4.000.000 €) = 13.000.000 € / 18.000.000 € ≈ 72,2%
Aufgabe A.3: Möglichkeiten der Kostenreduktion
Welche Möglichkeiten zur Reduzierung der Kosten stehen dem CEO der NRB zur Verfügung? Ziehe dabei gerne alle potenziellen Optionen in Erwägung.
Qualitative Einschätzung, keine Berechnungen notwendig.
Mögliche Stellhebel zur Kostensenkung sind:
- Personalaufwand:
- Personal: Gezielte Reduktion überflüssiger Stellen oder Umschulungen von Mitarbeitern auf strategisch wichtigere Rollen
- Outsourcing: Auslagerung bestimmter Funktionen wie bspw. Buchhaltung, IT oder Datenschutz an externe Dienstleister - Sachaufwand:
- Filialnetz: Schließung von Filialen oder Zusammenlegung von Filialen in weniger stark frequentierten Gebieten, Verkauf der Immobilien
- Prozesse: Beseitigung von prozessualen Ineffizienzen sowie verstärkte Digitalisierung interner Prozesse, z. B. durch den Einsatz von KI
- IT-Infrastruktur: Wechsel der IT-Dienstleister oder ggf. Outsourcing bestimmter IT-Funktionen
- Marketing: Überprüfung und ggf. gezielte Beendigung ausgewählter Marketingmaßnahmen
- Weiteres: Projektbudgets, Betriebskosten (Software-Abos, Fahrzeuge/Tankregelungen, Büromaterial) etc.
Darüber hinaus können auch weitere Stellhebel zur Senkung des Personal- und Sachaufwands genannt werden.
Anmerkung: Die Zins- und Provisionsaufwände der Northern Retail Bank können kurzfristig nicht signifikant reduziert werden.
Falls nicht eigenständig das Potenzial von KI-gestützter Prozessoptimierung als Hebel zur Kostensenkung erkannt wird, sollte vor Abschluss dieser Aufgabe gezielt darauf hingewiesen werden.
Aufgabe B.1: Einsatz künstlicher Intelligenz
Der CEO hat zudem neulich auf einer Konferenz erfahren, dass der Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) zur Optimierung und Automatisierung von Prozessen in der Finanzbranche derzeit sehr angesagt ist. Bislang werden sämtliche Aufgaben bei der NRB manuell bearbeitet. Der CEO möchte für die nächste Vorstandssitzung bewerten, ob der Einsatz von KI in seinem Institut unter strategischen Gesichtspunkten sinnvoll ist. Entlang welcher Kriterien sollte eine solche Bewertung aus Sicht der NRB vorgenommen werden?
Qualitative Einschätzung, keine Berechnungen notwendig.
Bewertungskriterien für den KI-Einsatz zur Optimierung/Automatisierung von Prozessen aus Sicht einer Bank sind u. a.:
- Kostenvergleich:
− Kosten für KI-Software (Anschaffung/Wartung), Kosten manuelle Bearbeitung (Personal, Zeit) - Effizienzvergleich:
− Zeit-/Ressourcenverbrauch zur Prozessbearbeitung (schnellere Prozessbearbeitung, Skalierbarkeit/mehr Prozessbearbeitungen in
kürzerer Zeit) - Qualitätsvergleich:
− Qualität der Prozessbearbeitung, Fehlerquoten - Datenschutz/Cybersecurity:
− Erfüllt die KI-Software alle Anforderungen an Datenschutz (DSGVO) und Sicherheit (Hacking etc.) - Regulatorik/Compliance (vor allem für Banken sehr relevant):
− Erfüllt die KI-Software regulatorische Anforderungen (Transparenz/Nachprüfbarkeit der Bearbeitungsschritte, Datenschutz etc.) - Auswirkungen auf Personal/Kultur:
− Mitarbeiterakzeptanz (Umschulung, Ängste in Belegschaft, Koexistenz „Mensch/Maschine“) - Mögliche Auswirkungen auf Markenreputation:
− KI für Kunden wahrnehmbar (bspw. Chatbot) oder läuft sie „nur“ im Hintergrund? - Bewertung der KI-Anbieterfirmen:
− Reputation, technischer Support/Wartung, andere vergleichbare Kunden etc.
Man muss nicht alle Kriterien eigenständig und vollständig aufzählen, sollte jedoch nach einer ersten eigenen Struktur/Aufzählung auf kurze Impulse hin die weiteren Punkte ergänzen können.
Aufgabe B.2: Analyse einer KI-Einführung
Im weiteren Verlauf der Analyse werden das Kunden-Onboarding und die Bearbeitung von Kreditanträgen als zwei Prozesse identifiziert, die Potenzial für eine KI-Einführung beinhalten. Exhibit B fasst die wesentlichen Parameter eines passenden KI-Angebots der Firma BankGPT zusammen. Bitte analysiere auf Grundlage der vorhandenen Informationen, ob sich die Implementierung der KI lohnt.
- Aufgrund einmaliger Umschulungskosten in Jahr 1 ist die KI-Lösung zunächst teurer.
- Ab dem zweiten Jahr sind die Kosten für beide Lösungen exakt gleich hoch.
- Die KI-Lösung von BankGPT bietet jedoch einen signifikanten Hebel zur Steigerung der Effizienz (5 min. vs. 15 min. je Fall), sodass mit Hilfe der KI-Einführung eine künftige Skalierbarkeit der Prozesse bei gleicher Kostenbasis gegeben ist.
- Zudem liefert die KI gegenüber der manuellen Prozessbearbeitung eine deutlich höhere Qualität/Zuverlässigkeit (Fehlerquote 0,5 % vs. 2 %).
Fazit: Die Einführung der BankGPT KI ist aus strategischen Gesichtspunkten trotz Einmalkosten mittel- bis langfristig sinnvoll.
Alternativer Lösungsansatz: Kandidaten können die Fehlerquote von 2,00 % bei der manuellen Bearbeitung in zusätzliche Stunden umrechnen und diese bei der Berechnung der jährlichen Gesamtkosten zusätzlich berücksichtigen:
Bei 5.000 Fallbearbeitungen pro Monat entstehen durch die 2 % Fehlerquote rund 100 fehlerhafte Fälle. Für die Nachbearbeitung dieser 100 Fälle werden jeweils 15 Minuten benötigt, was insgesamt 1.500 Minuten oder 25 Stunden pro Monat entspricht.
Kostenberechnung:
25 Stunden * 20 € pro Stunde = 500 € Mehrkosten pro Monat, bzw. 6.000 € pro Jahr. Diese Kosten fallen dann zusätzlich jährlich an.
Hinweis: Erneut auftretende Fehler bei der Nachbearbeitung müssen nicht zusätzlich berücksichtigt werden.
Aufgabe C.1 (optional): Analyse Filialnetz
Zudem teilt Dir der CEO mit, dass das Filialnetz seit langer Zeit nicht mehr auf den Prüfstand gestellt wurde und aus seiner Sicht ein vielversprechender Ansatzpunkt zur Ergebnissteigerung sein könnte. Welche Parameter sollten in einer Filialnetzanalyse sinnvollerweise berücksichtigt werden, um die aktuelle Performance sowie das künftige Potenzial einzelner Filialen beurteilen zu können?
Qualitative Einschätzung, keine Berechnungen notwendig.
Parameter für die Filialnetzanalyse sind u. a.:
Aktuelle Performance:
- Ergebnisbeitrag (Zins- und Provisionsüberschuss, Verwaltungsaufwand, ...)
- Operationale Effizienz (Öffnungszeiten, Ressourcenauslastung, ...)
- Kundenzufriedenheit (Kundenumfragen und -bewertungen, Beschwerderate, ...)
- Vertriebsstärke (Neukundenakquise, Cross-Selling-Aktivitäten, ...)
Künftiges Potenzial:
- Marktpotenzial (Wettbewerbsumfeld, Marktsättigung, Einkommensniveau, demografische Faktoren, ...)
- Standortfaktoren (Lage, ÖPNV-Anbindung, Parkmöglichkeiten, Entfernung der nächsten Eigenfiliale, ...)
- Gebäudefaktoren (Gebäudezustand, technische Ausstattung, Miete/Eigentum, Investitionsbedarfe, ...)
- Technologische Integration (Online-Banking-Quote, Integration neuer Technologien, ...)
Berg Lund & Company Case: Value Growth Strategy - Northern Retail Bank
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