In der Welt des Management Consultings war es bisher üblich, dass du als Berater direkt beim Kunden arbeitest. Die Projekte wurden von kleinen Teams umgesetzt, die sich im Büro des Kunden versammelten. Dadurch konntest du eng mit den Kundenteams zusammenarbeiten, Vertrauen aufbauen, schnell auf Anfragen reagieren und dich voll und ganz auf die Probleme des Kunden konzentrieren. Die Prozesse in den meisten Management-Consulting-Unternehmen waren darauf ausgerichtet, dass du als Berater so oft wie möglich beim Kunden vor Ort bist. Das bedeutete jedoch viele Flug- und Landereisen, und du hast die meiste Zeit in Hotels verbracht bzw. aus dem Koffer gelebt.
Ein Beispiel aus dem Nahen Osten verdeutlicht die Situation. Bis 2020 hatten die meisten Management-Consulting-Firmen ihre Büros in Dubai, das als größte Stadt der Region galt und daher für internationale Management-Consulting Unternehmen attraktiv war. Ein kleiner Teil der Berater arbeitete an Projekten in Dubai, während der Großteil in anderen Städten der Vereinigten Arabischen Emirate (Abu Dhabi, Al Ain) oder in benachbarten Ländern wie Saudi-Arabien (Riad, Jeddah), Katar, Kuwait und Oman eingesetzt wurde. Du und deine Kollegen flogen montags (normalerweise von Sonntag bis Donnerstag) frühmorgens (um 6/7 Uhr) ab, landeten im anderen Land und gingen direkt ins Kundenbüro. Dort verbrachtest du die Woche bis Mittwoch und arbeitetest entweder im Kundenbüro oder manchmal auch im lokalen Büro des Management-Consulting-Unternehmens. Am Mittwochabend flogen die meisten Berater zurück nach Dubai und arbeiteten am Donnerstag von dort aus. Dieses System war seit 2010 weit verbreitet.
Anfang 2020 änderte sich jedoch alles dramatisch mit dem Ausbruch der Pandemie. Der Flugverkehr wurde fast vollständig eingestellt und persönliche Treffen waren stark eingeschränkt. Die Grundlage des Management-Consultings, nämlich direkt vor Ort beim Kunden zu sein, wurde auf den Kopf gestellt. Denn die COVID-19-Pandemie führte zur Remote-Arbeit und brachte eine Vielzahl von Veränderungen im Berufsfeld des Management-Consultings mit sich. Lass uns diese Schritte einmal nacheinander betrachten.
In der Welt des Management Consultings brachte Remote Work mehr als nur eine Ortsverlagerung mit sich. Dies erforderte eine Veränderung in der Art und Weise, wie Berater mit Kunden interagieren, mit Teammitgliedern zusammenarbeiten und ihre täglichen Aufgaben verwalten. Diese Transformation wurde durch mehrere kritische Komponenten untermauert:
Flexibilität beim Standort:
In den ersten Monaten des COVID-bedingten Lockdowns hattest du die volle Flexibilität, von jedem Ort der Welt aus zu arbeiten. Die Unternehmen erkannten, dass viele Berater vorübergehend in ihre Heimatländer zurückgekehrt waren, um sich um ihre Familie und Angehörigen zu kümmern. Und da niemand sein Zuhause verlassen konnte, ergab es keinen Sinn, an den Standort des Kunden, in das Büro der Firma oder sogar in den Landesstandort zu kommen.
Flexibilität der Zeiten:
Die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten, erforderte auch eine flexible Einstellung bezüglich der Arbeitszeiten. Obwohl die Arbeit im Management-Consulting nie ein 9-to-5-Beruf war, wurde es mit der Arbeit von zu Hause aus nur noch unkonventioneller. Plötzlich wurde erwartet, dass du fast immer 30 Sekunden von deinem Laptop entfernt warst. Das 9-to-9 sah aus wie 7-to-11, wobei Anrufe oft während der Mittags- oder Abendessenszeit stattfanden. Der kurze Arbeitsweg vom Schlafzimmer zum Arbeitszimmer (und zurück) verkürzte sich auf 10 Sekunden. Die ganze Zeit zu Hause festzusitzen, bedeutete auch, sich um die Familie, den Haushalt und die Arbeit gleichzeitig zu kümmern – alles vermischte sich. Management-Consulting-Unternehmen begannen, neue Wege zu finden, um den gestiegenen persönlichen Verpflichtungen gerecht zu werden. BCG führte beispielsweise ein geschütztes Zeitfenster von 2 Stunden ein, das du zu jeder Tageszeit nutzen konntest, um klare Grenzen zu setzen.
Übermäßige Abhängigkeit von Technologie:
Im Management Consulting war schon immer viel Technologie im Spiel, jedoch gepaart mit persönlichen Treffen. Doch die Arbeit von zu Hause aus erhöhte die Abhängigkeit von Technologie enorm. Alle Meetings wurden zu Zoom-Calls, Stand-ups wurden zu täglichen 10-minütigen Zoom Sessions anstelle von Kaffeepausen, und Whiteboards wurden durch Skizzen ersetzt, die über die Kamera gezeigt wurden (später mit Anmerkungen in Zoom-Anrufen). Aufgabenplanungssysteme wie Trello wurden unverzichtbar und vieles mehr. Plötzlich war es wichtiger, Zoom stummzuschalten als sich einzuschalten. Viele technische Fähigkeiten gewannen an Bedeutung oder wurden neu gelernt.
Neudefinition der Kundenbindung:
Die größte Veränderung betraf die Interaktion mit Kunden. Während Berater untereinander schon geübt waren in Zoom Calls (besonders mit Partnern), waren die Kunden oft nicht darauf vorbereitet. Nicht persönlich mit dem Berater interagieren zu können, sorgte am Anfang für Unsicherheit bei den Kunden. Die Vertriebspipeline der Partner geriet zeitweise ins Stocken, weil Treffen nicht möglich waren. Doch da alle von zu Hause aus arbeiteten, mussten sich Kunden anpassen, nicht nur an die Berater, sondern auch an virtuelle Geschäftsinteraktionen. Partner entwickelten verschiedene Ansätze, um Kundenbindung aufrechtzuerhalten, ohne distanziert zu wirken. Projektmanager führten tägliche Kontrollpunkte mit Kunden ein, anstelle von persönlichen Treffen.
Kulturelle Überlegungen:
Die Arbeitskultur im Management-Consulting basiert auf Autonomie, Verantwortung und unternehmerischer Initiative. Die Arbeit von zu Hause aus hat dies auf eine neue Ebene gehoben. Plötzlich war Vertrauen darauf, dass du auf Ergebnisse hinarbeitetest, von entscheidender Bedeutung.
Die Auswirkungen der Pandemie auf das Management Consulting gingen weit über das Paradigma des New Normal hinaus und brachten eine Reihe facettenreicher Veränderungen mit sich, die die Branche weiterhin prägen. Nach den ersten Monaten eines schockierend abrupten und vollständigen Homeoffice-Protokolls haben wir viele Veränderungen gesehen, die sich bis ins Jahr 2023 hinein weiterentwickelt haben:
Reisen:
In 2020 und dem Großteil von 2021 verbrachten wir im Lockdown in unseren Häusern, während später im Jahr 2021 wieder einige Reisen stattfanden. Während einige Kunden inzwischen mehr als glücklich waren, vollständig aus der Ferne zu arbeiten (mit gelegentlichen Besuchen von Beratern für Sitzungen des Lenkungsausschusses), erforderten einige Kunden und Projekte die Anwesenheit vor Ort. Im Nahen Osten gibt es viele grundlegende Projekte, die in den Weiten der Wüste stattfinden – und oft erfordert dies einen direkten Besuch. Außerdem standen viele Projekte in direktem Kontakt mit der obersten Hierarchie der Kunden.
Dezentrale Büros:
Für den Nahen Osten hat die Pandemie das zentralisierte Personalmodell aus Dubai im Wesentlichen aufgebrochen. Wir hatten jetzt auch in anderen Ländern Büros von anständiger Größe – insbesondere in Riad/Saudi-Arabien und Doha/Katar. Die Unternehmen begannen, auch direkt für diese Büros zu rekrutieren. Das bedeutete noch weniger Reisen und eine bessere Kundenpräsenz. Es bedeutete zwar zusätzlichen Verwaltungsaufwand für die Unternehmen – aber die Vorteile waren es wert.
Weiterentwicklung hybrider Modelle:
Mit einer inzwischen recht gut etablierten Reisepolitik haben die Beratungsunternehmen hybride Modelle eingeführt, die ein empfindliches Gleichgewicht zwischen Fernarbeit, Büropräsenz und Kundenpräsenz darstellen. Dies war nicht nur ein logistisches Arrangement, sondern ein kultureller Wandel, der die individuellen Vorlieben und die Erwartungen der Kunden berücksichtigte. Zeitzonen und Standorte wurden immer weniger ein Thema. Das Cross-Office-Personalmanagement wurde viel einfacher - wenn wir einen Experten aus einem anderen Land hinzuziehen wollten, mussten wir ihn nicht mehr einfliegen.
Aufstieg der Experten:
Fachexperten sind ein Trumpf im Management Consulting. Teams nutzen sie oft, um Dominanz vor dem Kunden zu demonstrieren – und in den meisten Fällen ist es tatsächlich eine sehr effektive und pragmatische Art, einen Fall anzugehen. Vor COVID bedeutete es jedoch einen enormen Aufwand. Der Experte flog ein, blieb die Woche und war den ganzen Tag bei uns. Dies bedeutete, dass in der Regel 1 oder 2 Experten zu einem bestimmten Zeitpunkt auf Abruf zur Verfügung standen. Jetzt, da die Remote Work fest etabliert war, waren diese Besuche nur noch für den unwahrscheinlichen Fall reserviert, dass die persönliche Anwesenheit von Nutzen sein würde. Die meisten Experten werden jetzt vollständig aus der Ferne eingesetzt, was die Kosten erheblich senkt. Und jetzt könnten wir viel mehr Experten im gleichen Budget haben. Ich erinnere mich an ein Projekt, bei dem wir zeitweise 6-8 Experten auf Abruf hatten, um hochtechnisches Fachwissen zu erhalten.
Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung:
Die Reduzierung von Reisen gab Beratungsunternehmen auch die Möglichkeit, an ihren Nachhaltigkeitsstrategien zu arbeiten. Bei der Beratung von Kunden zu ihren ESG-Aktivitäten hatten Beratungsunternehmen mit übermäßigen Reisen und den daraus resultierenden Kohlenstoffemissionen den Überblick verloren. Die Unternehmen waren auch in der Lage, den Kunden die Geschichte positiv zu verkaufen – und ein Gleichgewicht zwischen Reisen und Remote Work zu wahren.
Die vielfältigen Veränderungen, die die Pandemie mit sich brachte, stellten eine komplexe Vielfalt von Vorteilen und Herausforderungen dar:
Einige der Vorteile des weiterentwickelten Arbeitsmodells im Management Consulting sind wie folgt:
Weniger Reisen:
Ein absoluter Gewinn für viele von uns – vor allem für diejenigen, die mit ihren Familien zusammenleben.
Organisatorische Agilität:
Jetzt können globale Unternehmen Berater von überall auf der Welt einstellen, ohne sich Gedanken über Arbeitsgenehmigungen und reise bedingte Verzögerungen machen zu müssen. Wir können weiterhin von unseren Home-Office-Standorten aus arbeiten und müssen nicht ständig zu den Kundenbüros reisen. Das macht uns noch flexibler. Die Geografie ist jetzt weniger ein Hindernis, was es angehenden Beratern möglicherweise leichter macht, Stellen in Top-Consulting-Firmen zu bekommen oder mit Kunden in verschiedenen Teilen der Welt zusammenzuarbeiten.
Verbesserte Kundenfähigkeiten:
Remote Work hat auch dazu geführt, dass viele der digital-unfreundlichen Kunden lernen und sich anpassen mussten. Dies bedeutete weniger Zeitverlust für den Kunden bei dem Versuch, seine Audio- und Videoverbindungen erfolgreich herzustellen.
Einige der Nachteile dieses neuen Arbeitsmodells sind die folgenden:
Weniger Reisen:
Viele von uns, die gerne Punkte und Meilen gesammelt haben, verlieren inzwischen nach und nach unseren Vielfliegerstatus, und plötzlich müssen wir für unseren Urlaub bezahlen. Ärgerlich.
Komplexität in der Zusammenarbeit:
Die neuen Arbeitsweisen bringen Herausforderungen für die Zusammenarbeit mit sich, nicht nur in der Logistik, sondern auch bei der Aufrechterhaltung der Essenz von Teamarbeit und Kreativität. Der Mangel an persönlicher Interaktion kann es schwieriger machen, Beziehungen zu Kunden aufzubauen oder einen Teamgeist zu fördern. Was früher ein einfaches Schulterklopfen bei unserem Projektmanager war, ist jetzt ein geplanter 10-minütiger Berührungspunkt – zwischen 2 aufeinanderfolgenden Kundenbesprechungen. Das lockere Teamgeplänkel und die Freude, wie ein eingespieltes Team aus einem Eckzimmer zu arbeiten, sind weg. Stattdessen gibt es jetzt Sofortnachrichten und zufällige Telefonanrufe.
Rollen und Verantwortlichkeiten:
Da unsere Interaktion mit dem Kunden fast komplett aus der Ferne erfolgt, wurde die Koordination mit dem Kunden viel stärker auf den Projektmanager gepolt. Früher konnte ich einfach aufstehen und zum Schreibtisch meines Kunden gehen, um über die aktuelle Arbeit zu sprechen. Jetzt werden viele dieser Anfragen über den Manager weitergeleitet. Das erschwert es jüngeren Teammitgliedern, eine Kundenbeziehung aufzubauen.
Schulungen:
Auch unsere Weiterbildung und Entwicklung haben gelitten. Die einwöchigen Workshops an außergewöhnlichen Orten wurden inzwischen durch 2-stündige Zoom-Workshops ersetzt. Definitiv nicht dasselbe Erlebnis.
Der Bereich des Management-Consultings, der historisch gesehen von persönlichen Interaktionen und Kundeneinsätzen vor Ort geprägt war, hat aufgrund der unvorhergesehenen Herausforderungen der Pandemie einen tiefgreifenden Wandel durchlaufen. Das Arbeitsmodell im Consulting hat in den letzten 3 Jahren mehr Veränderungen erfahren als im letzten Jahrhundert. Die schnelle Einführung von Remote-Arbeitsmodellen hat sowohl Chancen als auch Herausforderungen aufgezeigt und die traditionellen Paradigmen des Consultings neu geformt. Dies ist ein Zeugnis für das Engagement für die Kundenbetreuung und gleichzeitig für die Nutzung der Mitarbeiterressourcen. Und während das Consulting zweifellos einige der klügsten Köpfe anzieht, ist ihr Antrieb und ihre Konzentration auch einer der Gründe, die der Beratungsbranche geholfen haben, sich so schnell anzupassen.
Während die neu gewonnene Flexibilität, reduziertes Reisen und technologische Fortschritte den Beratern die Möglichkeit bieten, ihr Gleichgewicht zwischen Arbeit und Leben neu zu definieren und die Betriebseffizienz zu steigern, bringen sie auch Hürden in der Aufrechterhaltung der Teamzusammenarbeit, des Kundenkontakts und der immersiven Lernerfahrungen vergangener Tage mit sich. Während wir diese sich entwickelnde Landschaft navigieren, wird es für Beratungsunternehmen unerlässlich, kontinuierlich zu innovieren, um sicherzustellen, dass sie ihre Essenz der Kundenorientierung, der Teamzusammenarbeit und der Wissensvermittlung beibehalten. Die Geschichte der Consulting-Welt nach COVID ist eine Geschichte der Anpassung, der Widerstandsfähigkeit und der fortlaufenden Suche nach einem Gleichgewicht zwischen den digitalen und physischen Bereichen der Interaktion. Nur die Zeit wird die langfristigen Auswirkungen dieser Veränderungen aufzeigen, aber eins ist sicher: Die Beratungsbranche steht vor einer Zukunft, die genauso dynamisch ist wie ihre Vergangenheit.
BCG Dubai Project Leader | Ich werde dein Denken über Beratungsgespräche verändern
Agrim ist ein Interview-Coach, ehemaliger BCG-Projektleiter und Lösungsanalyst bei Opera Solutions. Er ist ein Spezialist für PEI / Fit / Unorthodoxe Fälle / Lebenslauf / Market Sizing. Außerdem hat Agrim vielen Kandidaten geholfen, Angebote von McKinsey, BCG und Bain zu erhalten und ist Experte für den Nahen Osten (Saudi-Arabien / Dubai / Katar / Abu Dhabi / Oman / Kuwait). Als Berater arbeitete Agrim vier Jahre lang als Projektleiter bei BCG. Davor war er zwei Jahre lang als Solutions Analyst für Opera Solutions tätig.
