Corporate-Strategy-Interviews kombinieren Consulting-typische Fallstudien mit Verhaltensfragen und branchenspezifischen Diskussionen. Sie testen sowohl analytische Fähigkeiten als auch unternehmerische Reife.
Im Vergleich zu Consulting-Interviews sind sie weniger strukturiert, gesprächsorientierter und erfordern ein tieferes Branchenverständnis sowie praxisnahes, unternehmensspezifisches Denken.
Der Erfolg hängt von soliden Grundlagen in der Case-Bearbeitung, gut vorbereiteten Eignungsgeschichten und der Fähigkeit ab, strukturiertes Denken flexibel in weniger vorhersehbaren Interviewformaten anzuwenden.
Was ist das Corporate-Strategy-Interview?
Das Corporate-Strategy-Interview nimmt eine interessante Mittelposition ein. Es ist nicht ganz dasselbe wie ein Management-Consulting-Interview, aber in der Regel auch kein reines Funktionsinterview, wie es etwa in Finance, Operations oder Marketing vorkommt.
In den meisten Fällen soll das Corporate-Strategy-Interview prüfen, ob man wie ein interner Stratege innerhalb eines Unternehmens denken kann. Ob man nicht nur wie ein Consultant denkt, sondern auch in einem realen Unternehmensumfeld effektiv agieren kann, in dem Stakeholder, Einschränkungen und interne Politik eine Rolle spielen.
Das bedeutet in der Regel, dass das Interview aus einer Mischung von Komponenten besteht, die sich von klassischen Consulting-Case-Interviews unterscheiden können. In der Praxis kann das genaue Format von Unternehmen zu Unternehmen erheblich variieren.
Deshalb empfinden viele Kandidaten das Corporate-Strategy-Interview als bekannt, aber schwer einzuordnen. Es lehnt sich stark an Consulting-typische Interviews an, ist jedoch tendenziell weniger standardisiert und fließender.
Dieser Leitfaden richtet sich hauptsächlich an drei Gruppen von Bewerbern.
1. Studierende und MBAs, die sich auf Corporate-Strategy-Positionen bewerben
Wer sich direkt von der Universität oder der Business School bewirbt, findet in der Corporate Strategy eine attraktive Option. Die Rolle bietet Einblicke in strategische Fragen auf Führungsebene, breite Sichtbarkeit im gesamten Unternehmen und die Möglichkeit, frühzeitig starke Problemlösungs- und Kommunikationsfähigkeiten aufzubauen.
Viele Kandidaten unterschätzen jedoch, wie anspruchsvoll diese Interviews sein können, vor allem wenn sie das Interview wie ein typisches Unternehmensinterview behandeln. Da Strategy-Teams häufig an Themen mit hoher Priorität für die Führungsebene arbeiten, ist die Messlatte in der Regel sehr hoch. Selbst auf Einstiegsebene suchen Interviewer nicht einfach nur nach „Intelligenz".
2. Consultants, die aus dem Consulting in Corporate Strategy wechseln möchten
Dies ist die häufigste Kandidatengruppe bei der Besetzung von Corporate-Strategy-Positionen. Viele Strategy-Teams bestehen zu einem großen Teil aus ehemaligen Consultants, insbesondere aus MBB-Firmen, da Consulting viele der grundlegenden Fähigkeiten vermittelt, die diese Rolle erfordert.
Wer aus dem Consulting kommt, hat damit einen klaren Vorteil. Strukturiertes Problemlösen, Executive Communication und Business Cases sind bereits vertrautes Terrain. Es ist jedoch wichtig, nicht davon auszugehen, dass es sich einfach um ein Consulting-Interview in einer anderen Form handelt.
Nach meiner Erfahrung in der Unterstützung von Consultants beim Wechsel begehen viele den Fehler, zu sehr auf ausgefeilte Case-Mechanik zu setzen und die Praxisnähe und Reife der Antworten zu vernachlässigen. Die Überschneidung der Fähigkeiten ist real, doch die Erwartungen im Interview sind andere.
3. Erfahrene Kandidaten, die in eine strategischere Rolle wechseln möchten
Diese Gruppe umfasst Personen aus Bereichen wie Finance, Operations, Product, Commercial, Business Development oder General Management, die in eine strategischere Rolle wechseln und ihr unternehmerisches Repertoire erweitern möchten.
Für diese Gruppe stellt sich die Herausforderung oft etwas anders dar. Das Unternehmen ist möglicherweise bereits gut bekannt, und es besteht eine starke funktionale Glaubwürdigkeit. Doch es gilt zu zeigen, dass man über den eigenen Bereich hinausdenken und strategisch agieren kann, und zwar mit einer Tiefe und Strenge, die der Interviewer erwartet.
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Auf hoher Ebene hilft die Corporate-Strategy-Funktion der Führung dabei, die größten Fragen des Unternehmens zu beantworten und strategischen Mehrwert zu erschließen und zu beschleunigen, zum Beispiel: Wo soll gewachsen werden? Wo soll investiert werden? Wie soll auf Marktveränderungen reagiert werden? Wie können interne Abläufe verbessert werden?
In vielen Unternehmen ist die Rolle nicht rein auf „Strategie" ausgerichtet. Es handelt sich oft um eine Mischung aus Strategie und Umsetzung bzw. Transformation, was bedeutet, dass das Team sowohl bei der Erarbeitung von Antworten als auch bei deren Umsetzung durch Projektmanagement, bereichsübergreifende Koordination und Erfolgskontrolle mitwirkt.
Die genaue Balance variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Manche Teams konzentrieren sich stärker auf klassische Strategiearbeit wieWachstumsstrategie, Markteintritt oder Portfolioentscheidungen. Andere sind enger mit Transformation und Umsetzung verknüpft.
In einigen Fällen ist das Mandat noch breiter und erstreckt sich auf Bereiche nahe Corporate Development oder Business Development, wie Partnerschaften, Akquisitionen, Investitionen oder strategische Transaktionen.
Welche Fähigkeiten werden benötigt?
Betrachtet man den Aufgabenbereich der Corporate-Strategy-Funktion, wird das erforderliche Kompetenzprofil schnell deutlich.
Strukturiertes Problemlösen: Strategy-Teams befassen sich ständig mit mehrdeutigen Geschäftsfragen. Die Fähigkeit, Probleme strukturiert zu lösen, mit demselben Ansatz, den Consultants bei MBB-Firmen anwenden, ist daher unverzichtbar.
Analytische Strenge: Die Fähigkeit, rigorose Analysen zu definieren und durchzuführen, die zur besten Antwort führen. Dazu gehört auch der souveräne Umgang mit Daten und quantitativem Denken.
Kaufmännisches Urteilsvermögen: Es reicht nicht aus, strukturiert vorzugehen und Analysen durchführen zu können, entscheidend ist die Fähigkeit, Erkenntnisse zu synthetisieren und relevante Schlussfolgerungen zu ziehen.
Klare Kommunikation: Strategy-Teams arbeiten häufig mit hochrangigen Stakeholdern zusammen, weshalb komplexe Sachverhalte einfach erklärt, Empfehlungen prägnant kommuniziert und überzeugend präsentiert werden müssen.
Zwischenmenschliche Kompetenz: Genau wie im Consulting wird Corporate Strategy selten im Alleingang betrieben. Oft gilt es, verschiedene Bereiche, konkurrierende Prioritäten und unvollständige Informationen zu navigieren. Recht zu haben genügt nicht, man muss auch effektiv sein.
Mit anderen Worten: Die erforderlichen Fähigkeiten sind in vielerlei Hinsicht dieselben, die im Consulting zählen. Das sollte nicht überraschen. Die Grundarbeit ist ähnlich: mehrdeutige Geschäftsfragen, strukturiertes und rigoroses Problemlösen sowie hohe Ansprüche an die Kommunikation auf Executive-Ebene.
Das erklärt auch, warum viele Interviewer selbst ehemalige MBB- oder Consulting-Erfahrene sind. Sie wurden genau deshalb eingestellt, weil ihre Consulting-Erfahrung ihnen das notwendige Rüstzeug verschafft hat. Sie wissen, wie gutes strukturiertes Denken aussieht. Sie kennen die Kommunikationsstandards starker Kandidaten. Und nach einigen Jahren in der Rolle sind sie in der Regel sehr sensibel dafür, ob jemand das Potenzial hat, das Consulting-Toolkit in einer Weise einzusetzen, die im Corporate-Strategy-Umfeld wirklich funktioniert.
Das Format des Interviews
Bei den meisten Corporate-Strategy-Positionen ist eine Mischung aus Verhaltensfragen, Fallstudien bzw. Problemlösungsaufgaben und gelegentlich branchenspezifischen Fragen zu erwarten.
Der Verhaltensteil dient der Einschätzung von Aspekten wie der Motivation für die Rolle und das Unternehmen, der Zusammenarbeit mit anderen, dem Umgang mit Ambiguität oder Konflikten sowie konkreten Beispielen für Führung, Einflussnahme und Problemlösung aus der Vergangenheit.
Dieser Teil ist wichtiger, als viele Kandidaten annehmen. Besonders für interne Strategy-Rollen achten Einstellungsteams nicht nur darauf, ob jemand klug ist, sondern ob die Person wirklich zum Unternehmen passt.
Der Case- bzw. Problemlösungsteil zeigt, wie jemand denkt. Dies kann ein klassisches Geschäftsproblem umfassen, etwa Markteintritt, Profitabilität, Wachstumsstrategie oder operative Verbesserung. In manchen Fällen ist die Aufgabe stärker auf das jeweilige Unternehmen oder die Branche zugeschnitten. In Corporate-Strategy-Interviews, die ich selbst geführt habe, griffen meine Interviewer häufig auf ein reales Projekt oder eine Initiative zurück, an der das Team gerade arbeitete.
Eine dritte Art taucht recht häufig auf: branchenspezifische Fragen. Diese testen das Verständnis der Branche, der Marktdynamik, des Geschäftsmodells, des Wettbewerbsumfeldes und themenspezifischer Fragestellungen, die für das Unternehmen relevant sind. Dies spiegelt sich in vielen Stellenbeschreibungen wider, in denen Formulierungen wie „Erfahrung in [Branche] erforderlich" oder „Erfahrung in [Branche] bevorzugt" zu finden sind.
Was ähnelt dem Consulting-Case-Interview?
Es gibt viele Gemeinsamkeiten mit Consulting-Interviews, weshalb Consulting-Vorbereitung nach wie vor sehr relevant ist. Alle oben genannten Punkte zu strukturiertem Denken, analytischer Strenge und Kommunikation gelten gleichermaßen.
Kurz gesagt: Wer eine gute Consulting-Case-Vorbereitung absolviert hat, hat eine solide Grundlage. Viele der gleichen Fähigkeiten werden geprüft.
Was unterscheidet sich vom Consulting-Case-Interview?
Es gibt einige wichtige Unterschiede. Es hilft, diese konkret herauszuarbeiten, anstatt sie nur als vages Gefühl zu beschreiben, dass das Interview „weniger Case-artig" wirkt.
1. Der Interviewfluss ist oft weniger strukturiert
In einem klassischen Consulting-Case-Interview gibt es oft eine erkennbare Abfolge: Prompt erhalten, Zielsetzung klären, kurz strukturieren, Framework präsentieren und dann den Fall in einer relativ geordneten Sequenz durcharbeiten.
Corporate-Strategy-Interviews folgen diesem Muster nicht immer. Es wird möglicherweise keine Zeit gegeben, um innezuhalten und ein formales Framework zu entwickeln. Der Interviewer möchte vielleicht sofort in die inhaltliche Diskussion einsteigen. Er kann auch zwischen Themen springen – Kunden, Wettbewerb, Risiken, Umsetzung, Stakeholder-Implikationen, ohne dem Gespräch einen sauberen Case-Interview-Fluss zu geben.
Das strukturierte Interview Format ist weit weniger garantiert, strukturiertes Denken wird jedoch weiterhin erwartet. Die entscheidende Frage ist daher: Wie zeigt man strukturiertes Denken, obwohl das Format unvorhersehbar ist?
2. Branchenexpertise kann deutlich wichtiger sein
Dies ist einer der deutlichsten Unterschiede.
In Consulting-Interviews liegt die Messlatte in der Regel mehr auf dem generalistischen Toolkit: Kann jemand unbekannte Probleme strukturieren, logisch denken, Daten interpretieren und klar kommunizieren?
In Corporate-Strategy-Interviews wird möglicherweise auch spezifisches Branchenwissen geprüft. Das bedeutet: Verständnis des Sektors, des Geschäftsmodells, der Wertschöpfungskette, der Wettbewerber, der wichtigsten Trends, regulatorischer Fragen und branchenspezifischer Themen, die für das Unternehmen von Bedeutung sind.
Das ist eine andere Art von Test. Der Interviewer fragt nicht nur: „Kann diese Person Geschäftsprobleme lösen?", sondern auch: „Versteht diese Person unsere Branche wirklich und kann sie glaubwürdig darüber sprechen?"
Deshalb kann ein starker Consulting-Kandidat dennoch schwach abschneiden, wenn er nur mit breitem unternehmerischen Denken erscheint, ohne ausreichendes Unternehmens- oder Branchenwissen.
Nach meiner Erfahrung fehlt vielen Kandidaten, insbesondere denen, die aus dem Consulting wechseln möchten, die direkte, tiefe Expertise in der Branche, für die sie sich bewerben. Die interessante Frage ist daher: Wie holt man sich dieses Wissen schnell an oder wie demonstriert man, dass man kein schwacher Kandidat ist, obwohl man wenig projektbezogene Erfahrung in diesem Thema hat?
3. Die Balance zwischen Fit und Case kann sehr unterschiedlich sein
In vielen Consulting-Interviews nimmt der Case den Großteil der Zeit in Anspruch, während der Fit-Teil relativ kurz ist.
In Corporate-Strategy-Interviews kann die Verteilung deutlich ausgeglichener sein. In manchen Interviews nimmt der Verhaltensteil fast die Hälfte des Gesprächs ein. Das bedeutet: Motivation, Kommunikationsstil, Stakeholder-Reife und konkrete Beispiele aus der Vergangenheit können genauso wichtig sein wie die Problemlösungsleistung.
Kandidaten bereiten sich manchmal so vor, als würde der Case dominieren und sind dann überrascht, wenn das Interview deutlich mehr Zeit auf Fit oder andere Themen verwendet als erwartet.
Die interessante Frage ist daher, welche schwierigen oder herausfordernden Fragen auf Basis des eigenen Profils wahrscheinlich gestellt werden und sich darauf proaktiv vorzubereiten.
4. Die Diskussion ist oft praxisnäher und unternehmensspezifischer
Consulting-Cases können manchmal clean, abgeschlossen und theoretisch wirken. Corporate-Strategy-Interviews sind oft näher an realen internen Diskussionen.
Der Interviewer erwartet möglicherweise, dass man nicht nur über die analytische Antwort nachdenkt, sondern auch darüber, was für dieses Unternehmen realistisch ist und welche Einschränkungen das Geschäft haben könnte.
Diese Praxisnähe muss in die Antworten einfließen, die Messlatte ist also nicht nur „gute Analyse", sondern „gute Analyse, die innerhalb eines realen Unternehmens Sinn ergibt."
5. Erkenntnisse müssen oft mit weniger Unterstützung erarbeitet werden
In Consulting-Interviews werden häufig Abbildungen, Diagramme, Tabellen oder Daten zur Verfügung gestellt, auf die man reagieren kann.
In Corporate-Strategy-Interviews kann die Unterstützung deutlich geringer sein. Manchmal gibt es keine Diagramme, keine Grafiken und keine Abbildungen. Stattdessen wird erwartet, dass man selbst die relevanten Analyse Stränge entwickelt, Geschäftsideen spontan verknüpft und dennoch zu sinnvollen Erkenntnissen gelangt.
Das kann sich gesprächiger anfühlen, ist aber auch anspruchsvoller, weil die Orientierungspunkte fehlen.
Wie bereitet man sich am besten auf Corporate-Strategy-Interviews vor?
Die gute Nachricht ist, dass die Vorbereitung auf Corporate-Strategy-Interviews sehr gut zu handhaben ist, wenn man sich auf die richtigen Bereiche konzentriert.
1. Case-Interview-Grundlagen auffrischen
Wer aus dem Consulting kommt, weiß, dass das Tagesgeschäft sich deutlich vom Case-Interview unterscheidet. Es braucht Zeit, um die Denkweise, den Ansatz und vor allem die Grundlagen wieder zu schärfen. Wer keinen Consulting-Hintergrund hat, für den sind die Grundlagen noch wichtiger. Man sollte sicher sein im:
Strukturieren mehrdeutiger Geschäftsprobleme
Durchführen rigoroser Analysen
Ableiten kommerziell starker Erkenntnisse
Prägnanten und strukturierten Kommunizieren
Schwache Case-Grundlagen bedeuten ein Scheitern im Corporate-Strategy-Interview, das ist die Mindestvoraussetzung.
Der Verhaltensteil sollte nicht vernachlässigt werden. Es sollten starke, ausgearbeitete Geschichten für die typischen Themen aus Consulting-Interviews bereitstehen, ergänzt durch eine tiefere Auseinandersetzung mit dem eigenen Lebenslauf und die Antizipation möglicher situationsbezogener Fragen.
Am wichtigsten – und das ist das Schwierigste – ist es sicherzustellen, dass die eigene „Geschichte" überzeugend ist, vor allem wenn man wenig Projekterfahrung in der betreffenden Branche hat.
3. Unternehmen und Branche recherchieren
Das ist entscheidend. Da Corporate Strategy eine interne Rolle ist, erwarten Interviewer ein solides Verständnis des Unternehmens und der Branche, in der es tätig ist. Zum Interview ohne grundlegende Kenntnisse des Unternehmens zu erscheinen ist keine Option.
4. Übung
Das ist wohl der wichtigste Punkt.
Idealerweise übt man mit jemandem, der sowohl Consulting-typische Interviews als auch den weniger strukturierten, fließenden Stil kennt, der in Corporate-Strategy-Interviews häufig vorkommt.
Denn die Herausforderung besteht nicht nur im Lösen des Problems. Die Herausforderung ist, ruhig und scharf zu bleiben, wenn das Gespräch keinem klaren Skript folgt und der Interviewer mehr als eine theoretische Antwort erwartet, etwas Reiferes und Nuanciertes.
Ein guter Übungspartner oder Coachkann das gut simulieren. Er kann den üblichen Consulting-Rhythmus durchbrechen, offenere und weniger signalisierte Fragen stellen und die eigene Reife auf realistische Weise testen.
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Fazit
Das Corporate-Strategy-Interview lässt sich am besten als enger Verwandter des Consulting-Interviews beschreiben, nicht als eine völlig andere Gattung.
Viele der gleichen Kernkompetenzen zählen, aber es gibt auch wichtige Unterschiede.
Kurzfassung: Meine allgemeine Empfehlung ist einfach: Es wie ein Consulting-Interview behandeln, aber mit stärkerem Fokus auf Praxisnähe, Unternehmenskontext und Branchenverständnis.
Ex-BCG Principal | 8+ years consulting experience in SEA | BCG top interviewer & top performer
Benjamin bringt über acht Jahre Beratungserfahrung mit. Er begann seine Karriere bei Kearney SEA und wechselte später als Experienced Hire zu BCG, wo er es bis zum Principal brachte. Dort wurde er zweimal schnell befördert (vom Consultant zum Project Leader und weiter zum Principal) und war zudem als CEO Ambassador in einem internen Secondment tätig.
Er verfügt über umfassende Erfahrung in verschiedensten Branchen (Private Equity, TMT, öffentlicher Sektor, Konsumgüter, Technologie) und Funktionsthemen (Strategie, Operations, Transformation, Due Diligence). Während sein Fokus auf Südostasien lag, hat er auch Projekte im Nahen Osten, Nordasien und Südasien durchgeführt.
Als langjähriger Interviewer bei BCG kennt Benjamin die Anforderungen an Bewerber:innen genau. Da er selbst aus einem nicht-traditionellen Hintergrund kommt, kann er wertvolle Tipps für Experienced Hires und Quereinsteiger:innen geben.
Benjamin hat einen B.A. (First Class Honours) in Geschichte von der National University of Singapore.
Häufige Fragen zum Corporate-Strategy-Interview
Ein Corporate-Strategy-Interview prüft, ob man wie ein interner Stratege denken und reale Geschäftsprobleme strukturiert und praxisnah im Unternehmenskontext lösen kann. Der Fokus liegt auf der Anwendung analytischen Denkens auf echte organisatorische Herausforderungen.
Es ist weniger strukturiert und gesprächsorientierter als Consulting-Interviews, mit einem stärkeren Fokus auf Branchenwissen und unternehmensspezifische Einschränkungen. Die Diskussion fühlt sich oft fließender an und ist näher an realer interner Entscheidungsfindung.
Zu den Kernkompetenzen gehören strukturiertes Problemlösen, analytisches Denken, kaufmännisches Urteilsvermögen, Kommunikation und zwischenmenschliche Fähigkeiten. Interviewer beurteilen auch den Umgang mit Ambiguität und Stakeholder-Komplexität.
Es gibt eine Mischung aus Verhaltens-, Fallstudien- und gelegentlich branchenspezifischen Fragen. Diese sollen sowohl den Denkprozess als auch das Verständnis des Geschäftskontexts testen.
Der Fokus sollte auf der Beherrschung der Case-Grundlagen, der Vorbereitung starker Fit-Geschichten und dem Aufbau soliden Unternehmens- und Branchenwissens liegen. Zusätzlich empfiehlt sich das Üben realistischer, weniger strukturierter Interview-Szenarien.
