DB MC Case: Einstieg in das internationale Fernbusgeschäft

Vorteile:

• Einsparung von Kosten, da der Kapitalbedarf niedriger ausfällt, es müssen keine Fahrzeuge (Wert pro Fahrzeug liegt bei bis zu 500.000 EUR) beschafft werden
• Zudem keine Kosten für die Schaffung einer Infrastruktur (Aufbau Betriebshöfe) sowie für Fahr- und Begleitpersonal
• Kooperation mit einem Subunternehmen bietet die Chance auf Wachstum und Flexibilität im internationalen Fernbusmarkt
• Eine hohe Flexibilität kann erreicht werden, da die Betreibergesellschaften nicht an die Infrastruktur und das regionale Fahrpersonal des Subunternehmers gebunden sind. Sollte sich eine Linie als nicht profitabel erweisen, ist es weniger komplex, den Vertrag mit dem Subunternehmen nicht zu verlängern, als die eigenen Betriebshöfe zu verkaufen und Personal entlassen zu müssen
• Dienstleistungsqualität kann erhöht werden, da sich alle beteiligten Akteure auf ihre Stärken konzentrieren

Nachteile:

• Wenig bis keinen Einfluss der DB auf die Kernkompetenzen und Aufgaben des Subunternehmens
• Kontrollverlust
• Verlust von Know-how, da beide Akteure sich nur auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren

Sie empfehlen Ihrem Kunden die Kooperation mit einem Subunternehmen. Die Deutsche Bahn steigt demnach als Betreibergesellschaft in das internationale Fernbusgeschäft ein.

• Kernkompetenz der Deutschen Bahn ist die Strategie, die Vermarktung, der Vertrieb, das Kostencontrolling sowie der Kundenservice für das neue Produkt. Demnach stellt die Deutsche Bahn diese Kernkompetenzen und das dafür benötige Personal im Rahmen der Kooperation bereit. Die Umsatzerlöse fließen damit direkt an die Deutsche Bahn.
• Das Subunternehmen übernimmt die Bereitstellung und Durchführung der Dienstleistung, stellt die Infrastruktur (Betriebshöfe) sowie das Fahr- und Begleitpersonal, übernimmt die Linienplanung und koordiniert die Einsätze des Fahrpersonals.

• Eine Möglichkeit wäre das Subunternehmen an den Umsatzerlösen aus den Tickets zu beteiligen. Eine realistische Beteiligung wären 30 % an den Umsatzerlösen. Aus Sicht der Deutschen Bahn wäre der Vorteil hier, dass bei niedrigen Verkaufszahlen auch die Zahlungen an das Subunternehmen geringer ausfallen, welche als Kosten zu verzeichnen sind. Gleichzeitig würde die Beteiligung an den Umsatzerlösen, bei niedrigen Umsätzen die Existenz des Subunternehmens gefährden, was die Auswirkung hätte, dass das Modell nicht lukrativ genug für das Subunternehmen wäre. Hier erscheint sinnvoll, dem Subunternehmen anzubieten, eine entsprechende vertragliche Vereinbarung zu treffen und eine „Erlösgarantie“ zu zahlen, da das Subunternehmen keinen Einfluss auf die Verkaufs- und Marketingaktivitäten der Betreibergesellschaft hat.
• Eine weitere Möglichkeit besteht darin, das Subunternehmen mit einem Betrag X pro km, in diesem Fall ein Betrag in Höhe von 2,00 EUR, für seine Betriebskosten zu vergüten. Das Subunternehmen wäre damit durch den fixen monatlichen Betrag abgesichert.

• In der Zeit von 06:00-09:00 Uhr sind 75 Sitzplätze im Schnitt zu 65 Prozent ausgelastet. In der Zeit von 09:00-15:00 Uhr sind die Plätze im Schnitt mit 80 Prozent frequentiert und in der Zeit von 14:00-18:00 Uhr im Schnitt mit 55 Prozent.
• Demnach fahren täglich pro Strecke zwischen:
  • 06:00-09:00 Uhr – 48 Fahrgäste
  • 09:00-15:00 Uhr – 60 Fahrgäste
  • 14:00-18:00 Uhr – 41 Fahrgäste

Die Deutsche Bahn entscheidet sich für Option 1, das Beteiligungsmodell in Höhe von 30 % an den Ticketerlösen, da dieses Modell günstiger ist. Eine vertragliche Absicherung durch eine Erlösgarantie soll im nächsten Schritt mit dem Subunternehmen festgehalten werden.

Zusätzlich müssten die Kosten für den Verkauf, das Marketing, den Aufbau der Website/ App und den Kundenservice berücksichtigt werden – diese Kosten wurden im Case allerdings nicht erfragt.

• ClixBus gewinnt weitere +4%-Punkte Marktanteil: Dies liegt an der Ausweitung seines Angebots.
• IC Bus ist Nr. 2 im deutschen Fernbusmarkt, jedoch schrumpfen die Marktanteile jährlich aufgrund der Stärke von Clixbus. Die Kooperation mit einem Subunternehmen für die Pilotstrecke Hamburg-Lund müsste sich von IC-Bus (zum Beispiel durch eine andere Marke/Botschaft) abheben.
• Meinbus konnte seine Anteile am Markt nicht halten und damit nicht bestehen.

Die aktuelle Marktsituation erleichtert den Einstieg, da es aktuell nur einen großen Player und IC-Bus gibt. In Bezug auf das prognostizierbare Wachstum zeigt die Grafik, dass die Nachfrage gegeben ist, zunächst jedoch eine gute Marketingstrategie für den Vertrieb des Produkts entwickelt werden muss, um die Zielgruppe zu erreichen und Marktanteile der Konkurrenz Clixbus zu gewinnen. Dies wäre ebenfalls mit erheblichen Kosten für die Deutsche Bahn als Betreibergesellschaft verbunden.

Product – Produkt erfüllt Basisanforderungen und differenziert sich über schnelle one-way Verbindungen. Konzentration auf lukrative Strecken, später vernetztes Streckenangebot in Europa und Deutschland möglich. Zusätzlich sollte man prüfen, welche (Zusatz-)Leistungen, die dem Kunden einen Mehrwert gegenüber der Konkurrenz bieten, angeboten werden können.

Price – Attraktiv für preissensible Reisende wie Studierende und Rentner. Der Preis ist deutlich günstiger als das Bahnticket.

Promotion – Das Produkt sollte eine eigene „Marke“ erhalten und nicht über die Deutsche Bahn als Dachmarke vertrieben werden. Botschaft der Marke sollte die günstige Reiseoption sein.

Placement – Vertriebsmix mit Fokus auf Onlinevertrieb und kooperierende Reiseunternehmen, um Zielgruppe optimal zu erreichen.

• Festzuhalten ist, dass die Nachfrage nach günstigen Alternativen zur Bahn gegeben ist. Das Hauptargument für eine Fahrt mit dem Fernlinienbus ist der – im Vergleich zu Flugzeug und Bahn – niedrige Preis.
• Die Kooperation mit einem Subunternehmen würde aufgrund der Aufteilung der Aufgaben, je nach Kompetenzen, deutliche Vorteile für die Deutsche Bahn bringen: So würden hohe Kosten für Fahrpersonal und Instandhaltung der Fahrzeuge entfallen. Gleichzeitig bietet der Einstieg in den internationalen Fernbusmarkt die Chance auf Wachstum.
• Die Vereinbarung zwischen der Deutschen Bahn und dem Subunternehmen, müsste so gestaltet sein, dass die Kooperation lukrativ für beide Parteien ist und die Existenz des Subunternehmers nicht gefährdet wäre.
• Als Risiko ist der starke Wettbewerber Clixbus zu betrachten. Die neue DB-Buslinie im internationalen Fernbusgeschäft müsste dem Kunden einen Mehrwert gegenüber der Konkurrenz bieten, z.B. einen besseren Service, mehr Flexibilität bei Umbuchungen oder der Gepäckmitnahme etc. Durch die hohe Preissensibilität der Kunden und deren geringe Markentreue existiert im deutschen Fernbusmarkt ein starker Preiswettbewerb, in welchem auch Qualitätsanbieter keine höheren Fahrpreise durchsetzen können.