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Case

Wohin mit den Schränken?

4,1 Tsd. mal gelöst
Wohin mit den Schränken? Der Klient, OSEKA, ist ein profitabler Möbelhersteller aus Spanien. Bisher liefert er seine - in Spanien hergestellten - Möbel auch nur nach Spanien. Kürzlich melden aber einige Möbelhäuser aus Deutschland Interesse an, die Möbel auch verkaufen zu wollen. Der CEO des Unternehmens fragt dich, ob es gut wäre dann auch einen Produktionsstandort in Deutschland zu eröffnen.
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Schwierigkeit: Fortgeschritten | Stil: Interviewer-led (McKinsey-Stil) | Themen: Operations Strategy, Wachstumsstrategie, Kapazitätsänderung

Problemdefinition

Der Klient, OSEKA, ist ein profitabler Möbelhersteller aus Spanien. Bisher liefert er seine - in Spanien hergestellten - Möbel auch nur nach Spanien. Kürzlich melden aber einige Möbelhäuser aus Deutschland Interesse an, die Möbel auch verkaufen zu wollen. Der CEO des Unternehmens fragt dich, ob es gut wäre dann auch einen Produktionsstandort in Deutschland zu eröffnen.

Kommentare

In diesem Case geht es darum wie die Vergrößerung des Absatzmarktes beliefert werden soll.

Ein guter Kandidat schafft es hier die quantitativen Aspekte (wie z.B. Kosten) mit den qualitativen Faktoren (wie z.B. Nachfragerisiken) abzuwägen. Diese ganzheitliche Betrachtungsweise und deren Bewertung soll zu einer klareren Handlungsempfehlung führen.

Kurzlösung (Ausklappen)

Detaillierte Lösung

Grüne Abschnitte bedeuten, dass Diagramme in dem Bereich „Case Exhibits“ geteilt werden können.

Blaue Abschnitte bedeuten, dass die Informationen dem Interviewten erzählt werden dürfen.

Orangene Abschnitte geben Vorschläge, wie der Interviewte durch den Case geführt werden kann.

I. Informationen

Informationen die dem Kandidaten auf Nachfrage erzählt werden dürfen:
  • Das Hauptziel des Klienten ist es Kosten zu minimieren. Gerne möchte er aber auch, dass weitere Risiken betrachtet werden.
  • Der Klient hat langjährige Erfahrung beim Herstellen der Schränke
  • Seine Kunden sind 50 Möbelhäuser in Spanien, keine Privatkunden.
  • Die Möbelhäuser bestellen die Möbel lange im Voraus.
  • Das Unternehmen läuft seit Jahren profitabel.
  • Die Entscheidung in Deutschland zu verkaufen ist schon getroffen worden
  • Der einzige Produktionsstandort in Spanien ist noch nicht voll ausgelastet, hier könnten die Schränke für Deutschland zusätzlich produziert werden.
  • Der Klient schätzt er wird in Deutschland 3000 Schränke pro Jahr verkaufen.
  • Die Liquidität das Projekt umzusetzen ist gegeben.
  • Das Investitionsvolumen ist 1 Mio. € und soll über 10 Jahre abgeschrieben werden.
  • Aktuelle Kennzahlen: Umsatz: 18 Mio. € Gewinn: 3 Mio. €

II. Struktur

Frag den Kandidaten: "Welche Aspekte solltest Du bei Beantwortung der Frage betrachten?"

Hier sollten mindestens die Themen Kapazität, Umsetzbarkeit, Kosten und Kunde abgedeckt werden.

Der Kandidat sollte hier eine klare, nicht redundante Struktur beschreiben. Es sollte daraus ersichtlich werden, wie er das Problem angehen würde.

III. Kosten

Frag den Kandidaten: "Welche Variante wäre günstiger: Produktion ausschließlich in Spanien oder auch in Deutschland?"

Auf Nachfrage können die Transportkosten und Produktionskosten im Anhang mit dem Kandidaten geteilt werden.

Wichtig ist, dass der Kandidat erkennt, dass die Geschwindigkeit beim Transport keine Rolle spielt. Es kann also mit der Kategorie "Schiff" gerechnet werden, da die Möbelhäuser langfristig bestellen. Die Transportkosten innerhalb Deutschlands sind vernachlässigbar.

Szenario: Produktion der 3000 Schränke in Spanien:

Logistikkosten: 3000 [Schrank/Jahr] * 20 [€/Schrank] = 60.000 [€/Jahr]

Produktionskosten: 3000 [Schrank/Jahr] * 120 [€/Schrank] = 360.000 [€/Jahr]

Gesamt: 420.000 [€/Jahr]

Szenario: Produktion der 3000 Schränke in Deutschland:

Logistikkosten: vernachlässigbar = 0 [€/Jahr]

Produktionskosten: 3000 [Schrank/Jahr] * 80 [€/Schrank] + 40.000 = 280.000 [€/Jahr]

Investitionskosten pro Jahr: 1.000.000 [€] / 10 [Jahr] = 100.000 [€/Jahr]

Gesamt: 380.000 [€/Jahr]

--> Es wäre ( 420.000-380.000€ = ) 40.000€ günstiger in Deutschland zu produzieren.

IV. Chancen & Risiken

Frag den Kandidaten: "Was sind die Chancen & Risiken, wenn wir den Standort in Deutschland eröffnen?"

Chancen:

  • Zwei Produktionsstandorte -> Risiko bei Ausfall (Brand, Streik,..) diversifiziert
  • Erhöhte Gesamtkapazität
  • Benchmarking der Standorte "gegeneinander" -> Eventuell Leistungssteigerung durch Wettbewerb
  • Best Practices -> die zwei Standorte könnten voneinander lernen
  • ...

Risiken:

  • Die Nachfrage aus Deutschland ist nur prognostiziert, nicht sicher gegeben
  • Höhere Fixkosten, wenn die Nachfrage mal stark abnimmt
  • Die Produktion in Spanien ist ein "eingespieltes Team"
  • Übertrag der Expertise eventuell nicht so stark wie erhofft
  • ...

Nachdem der Kandidat seine Punkte vorgestellt hat, kann mit ihm bei Bedarf die Diagramme "Chancen & Risiken" geteilt werden.

V. Empfehlung

Frag den Kandidaten: "Der CEO, ihr Klient möchte gerne eine begründete Empfehlung?"

Hier kann der Kandidat beide Möglichkeiten argumentieren, solang er seine Entscheidung schlüssig begründet.
Es ist wichtig, dass erkannt wird, dass das Hauptziel des Klienten Kosteneinsparung ist. Diese fallen aber im Vergleich zu Umsatz und Gewinn gering aus, somit könnten die Risiken die Entscheidung dominieren. Dieser Interpretationsspielraum soll vom Kandidaten abgewogen werden. Eine klare Handlungsempfehlung ist wünschenswert.

Es ist auch denkbar den Standort erst nach 1-2 Jahren aufzubauen, dann ist der Absatz besser prognostizierbar.

Schwierige Fragen

  • Falls neuer Standort entsteht: Wie könnte man einen Know-How-Transfer unterstützen?
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