Case

Staubige Wälzer

Problemdefinition

Dein Klient ist der Vorstand des großen deutschen Lehrmaterialverlags Bego. Er stellt Dir zunächst Daten bereit, zu denen er ein paar Fragen hat.


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In diesem Fall geht es zunächst um die Analyse des Unternehmens und des Wettbewerbes.

Ein guter Kandidat schafft es hier die nötigen Berechnungen sicher und zügig durchzuführen, um so die gegebenen Daten in Kontext zu setzen.

Nach der quantitativen Analyse ist ein wenig Feingefühl gefragt, wenn es um die Einbindung eines zugekauften Unternehmens geht.


Kurzlösung (Ausklappen)


Detaillierte Lösung

Grüne Abschnitte bedeuten, dass Diagramme in dem Bereich „Case Exhibits“ geteilt werden können.

Blaue Abschnitte bedeuten, dass die Informationen dem Interviewten erzählt werden dürfen.

Orangene Abschnitte geben Vorschläge, wie der Interviewte durch den Case geführt werden kann.

I. Analyse des Marktumfeldes

Frag den Kandidaten: "Welcher Markt ist größer? Der für Privatkunden oder der für institutionelle Kunden?"

Teile die Tabelle 1 "Marktanteile" und die Tabelle 2 "Kundenstruktur" mit dem Kandidaten. "

Hier muss der Kandidat noch nicht nach der absoluten Marktgröße fragen, allerdings wird dies häufig passieren. Wenn gefragt wird, frag zurück, ob diese Information wirklich benötigt wird.

Anteil des Privatkunden-Geschäfts am Gesamtmarkt:

%Marktanteil-Bego * %Privatkunden-Geschäft-Bego = 30% * 30% = 9% (9% des Gesamtmarktes entstehen also dadurch, dass Bego 30% des Marktes hat und davon 30% an Privatkunden verkauft)

A: 40% * 60% = 24%
B: 10% * 20% = 2%
10 Weitere: 20% * 70% = 14%

--> 9% + 24% + 2% + 14% = 49%

Nun kann man schnell darauf schließen, dass die restlichen 51% (=100%-49%) auf institutionelle Kunden entfallen (da es nur 2 Kundenarten gibt).
Oder man berechnet dies kurz wie oben.

Der Markt für institutionelle Kunden ist größer als der für Privatkunden.

Frag den Kandidaten: "Wer ist Marktführer in Hinblick auf die institutionellen Kunden?"

Bego: 30% * 70% = 21%
A: 40% * 40% = 16%
B: 10% * 80% = 8%
10 Weitere: 20% * 30% = 6%

Bego ist Marktführer bei den institutionellen Kunden.

II. Analyse von Bego

Frag den Kandidaten: "Die Marktgröße beträgt 800 Mio € in Deutschland. Wie groß ist der jährliche Umsatz des Privatkundengeschäfts von Bego?"

Jährlicher Umsatz des Privatkundengeschäfts von Bego:
= Jahresumsatz von Bego * % die auf Privatkunden entfallen
= Marktgröße * Marktanteil Bego * % die auf Privatkunden entfallen
= 800.000.000 € * 30% * 30% =72.000.000 €

Frag den Kandidaten: "Welche Kundenart beschert Bego am Ende des Jahres mehr Profit?"

Teile auf Nachfrage (nach Kosten oder Gewinnmarge), die Tabelle 3 "Durchschnittliche Gewinnmarge" mit dem Kandidaten.


Profit aus Privatkundengeschäft:
= Umsatz aus Privatkundengeschäft * Gewinnmarge Privatkunden
= 72.000.000 € * 15 %
= 10.800.000 €

Profit durch institutionelle Kunden:

= Umsatz von institutionellen Kunden * Gewinnmarge institutionelle Kunden
= Marktgröße * Marktanteil Bego * % die auf institutionelle Kunden entfallen * Gewinnmarge institutionelle Kunden
= 800.000.000 € * 30% * 70% * 5%
= 800.000.000 € * 1,05%
= 8.400.000 €

Bego macht 10,8 Mio € im Jahr Gewinn im Privatkundenbereich und damit 2,4 Mio € mehr als mit institutionellen Kunden, dort machen sie 8,4 Mio €.

Frag den Kandidaten: "Wie groß ist das %-Umsatzwachstum von Bego, wenn der Markt dieses Jahr um 5% wächst, Begos Anteil an dem Wachstum aber nur 20% beträgt?"

In anderen Worten bedeutet das, der Markt wächst um
800 Mio € * 5% = 40 Mio €
und davon sichert sich Bego 20% :
40 Mio € * 20 % = 8 Mio €

Bei einem bisherigen Umsatz von
800 Mio € * 30 % = 240 Mio €
entspricht ein Zuwachs von 8 Mio € einem Zuwachs von
( (240 + 8) / 240 ) - 100% = 3,33%

Eine fortgeschrittene, aber deutlich kürzere Berechnung erfolgt dadurch, dass man die %-Partizipation ins Verhältnis zum Marktanteil setzt und mit dem Marktwachstum multipliziert. Hier wäre das:
(20% / 30%) * 5% = 3,33%

Das %-Umsatzwachstum von Bego ist dann 3,33 %.

III. Eingliederung eines Start-Ups

Fordere den Kandidaten auf: "Nachdem Analysen ergeben haben, dass sich gerade Privatkunden zukünftig besonders für digitale Produkte interessieren werden, hat Bego entschieden für diesen Bereich Kompetenz einzukaufen. Der Kauf ist beschlossene Sache, aber der Vorstand sorgt sich um die Integration "der Neuen". Wohingegen der Verlag angibt ein eher träger und traditioneller Konzern zu sein, ist das Start-Up ein dynamisches Team aus jungen Uni-Absolventen. Der Vorstand hätte gerne, dass Du Dir Gedanken über die Herausforderung machst und eine konkrete Maßnahme begründet vorschlägst!"

Informationen bzgl. der Herausforderungen, auf Nachfrage:

  • Eine Stärke des Start-Ups ist eben die kleine Teamgröße durch die sie schnell kommunizieren, entscheiden und umsetzen können.
  • Die bisherigen Mitarbeiter sind einem digitalen Produkt gegenüber tendenziell skeptisch eingestellt.

Ein konkreter, abgewogener Vorschlag:

"Es ist vorteilhaft den Zukauf unter einer eigenen (Tochter-)Marke einzugliedern. Es ist so zwar schwerer die Marktmacht von Bego "mitzunutzen", allerdings erhält man so die Dynamik des Start-Ups: Durch die Eigenständigkeit wird die Skepsis der bestehenden Mitarbeiter die Weiterentwicklung des digitalen Produktes nicht ausbremsen."

Andere Antworten sind legitim, wenn sie begründet werden können. (Alternative siehe nächste Frage.)

Frag den Kandidaten: "Letztendlich hat sich der Vorstand dazu entschieden, das Start-Up auch unter dem Namen Bego einzuführen. Räumlich will er die Geschäftsbereiche allerdings trennen und dafür ein hochmodernes Office eröffnen. Dies wäre im 200km entfernten Heidelberg. Welche Herausforderungen könnten dadurch entstehen und wie kann diesen entgegengewirkt werden?

Risiken:

  • Erschwerter Know-How-Transfer in beide Richtungen (gerade das junge Start-Up könnte vermutlich von den langjährigen Erfahrungen der Verlagsmitarbeiter profitieren)
  • Schlechte Identifizierung zu Bego, durch Isolation des Start-Ups
  • Neid von bestehenden Mitarbeitern, dass aus "ihren Erfolgen" ein hochmodernes Office finanziert wird
  • Kein frischer Wind, keine erneute Dynamik im Verlag
  • Angst, dass sie durch Digitalisierung ihren Arbeitsplatz verlieren wird eventuell entstehen/verstärkt
  • Erhöhung der Kommunikationsbarriere
  • ...

Maßnahmen um entgegenzuwirken:

  • Man könnte gemeinsame Auftaktveranstaltungen abhalten, um die Arbeit des anderen kennenzulernen
  • Kurze "Praktika" in beide Richtungen, um sich gegenseitig auszutauschen und voneinander zu lernen
  • Gemeinsame Meetings/Statusberichte abhalten, um "Wir-Gefühl" zu verstärken
  • ...


Schwierige Fragen

Wie würdest Du die Expansion des digitalen Produktes auf den französischen Bildungsmarkt planen?

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