FTI-Andersch Case: Krise im Ferkelstall

Informationen, die dem Kandidaten auf Nachfrage mitgeteilt werden dürfen:

• Der in der Planung unterstellte Produktmix der Ferkel GmbH sind 70% Standard- und 30% Premium-Ferkel
• Die zu einem französischen Konzern gehörende Procelet GmbH tätigte Ende 2015 einen Zukauf, was den Umsatz um rd. € 100 Mio. ansteigen ließ
• Ein wesentlicher Treiber sind Skaleneffekte, die sich u.a. beim Einkauf des Haupteinsatzstoffes Futter widerspiegeln
• Die schlechte Rohertragsmarge der Ferkel GmbH in 2015 ergibt sich aus stark gestiegenen Futtermittelpreisen aufgrund von Ernteausfällen

Da in der GuV der Ferkel GmbH die Umsätze der Planjahre fehlen, muss man sie mithilfe des Preis-Mengen-Gerüsts errechnen. Dazu sollte der Kandidat den Produktmix bzw. die Verteilung der zwei Produkte erfragen oder unterstellen. Die Rechnung ist wie folgt:

Zum Vergleich der unterdurchschnittlichen Profitabilität der Ferkel GmbH sollte man die EBITDA-Marge mit denen der Mitbewerber vergleichen:

Für einen ersten Überblick zu den wesentlichen Treibern des Mandanten kann man das Schema von Porter’s Five Forces zur Hilfe nehmen. Alternativ ist das Business Model Canvas oder eine andere strukturierte Übersicht geeignet.

Fazit: Zu den wesentlichen Krisenursachen zählt neben den beiden umsatzstarken Mitbewerbern u.a. der Preisdruck durch den sich konsolidierenden Absatzmarkt. Der Ferkelpreis steht unter Druck, weil der Trend (siehe Exhibit 4) in Richtung weniger, aber größerer Schweinemastbetriebe geht. Des Weiteren haben sich die Futtermittelpreise im Vergleich zu den Ferkelpreisen überproportional entwickelt.

Der Trend zu bewussterem, ökologischem Fleischkonsum sowie aufkommende Substitute (wie z.B. vegetarisches Fleisch) stellen zusätzliche Risiken dar.

Informationen, die dem Kandidaten auf Nachfrage mitgeteilt werden dürfen:

• Es existieren keine leistungs- und finanzwirtschaftlichen Verflechtungen zu anderen Tochterunternehmen der Holding, weil in dem Fall nicht möglich;
  Ergo: das Tochterunternehmen, Ferkel GmbH, steuert seine Liquidität selbst
• Es ist keine Kontokorrentlinie unterstellt
• Die Maßnahmen zur Behebung der Finanzierungslücke lassen sich in zwei Kategorien unterteilen: Innen- und Außenfinanzierung

Die Finanzierungslücke i.H.v. € 4 Mio. lässt sich durch Maßnahmen bzgl. der Innen- und Außenfinanzierung beheben.

Die Priorisierung sollte unter Berücksichtigung der Kosten sowie kurzfristiger Realisierbarkeit erfolgen und kann zum Ergebnis haben, dass man eine Kombination aus den o.g. Maßnahmen anstrebt. Da die historische GuV nachhaltig unprofitabel ist, ist ein Beitrag der Banken unwahrscheinlich. Aus diesem Grund würde man wie folgt priorisieren (indikativ):

1. Ausgaben prüfen/priorisieren/verschieben
2. Mahnwesen
3. Kürzere Zahlungsziele auf Kundenseite
4. Längere Zahlungsziele auf Lieferantenseite
5. Vorratsabbau/Einkaufsstopp
6. Investitionsstopp
7. Gesellschafterbeitrag
8. Mezzanine-Finanzierung
9. Vorratsfinanzierung
10. Sale-and-Lease-Back/Leasing
11. Verkauf nicht betriebsnotwendiges Vermögen
12. Einführung Factoring
13. Lieferantendarlehen
14. Überbrückungskredit der Kreditinstitute

Informationen, die dem Kandidaten auf Nachfrage mitgeteilt werden dürfen:

• Aufgrund der nachhaltig unprofitablen Situation sollte dem Vorstand sowie den Gesellschaftern neben den im Meeting besprochenen Optionen als vierte Handlungsoption (Worst-Case) ein Liquidationsszenario dargestellt werden

Informationen, die dem Kandidaten auf Nachfrage mitgeteilt werden dürfen:

• Der Leverage der Ferkel GmbH ist bereits hoch
• Nach Einschätzung von Experten kann sich der Verkaufsprozess hinziehen, weshalb in der Zwischenzeit die Fortführung der Ferkel GmbH gesichert werden muss
• Bei organischem Wachstum ist es fraglich, ob die rechtzeitige Erreichung einer kritischen profitablen Betriebsgröße überwiegend wahrscheinlich ist

Die aktuellen Handlungsoptionen können aus der Mitschrift des Strategiemeetings sowie darüber hinaus gestellten Fragen abgeleitet werden:

1. Anorganisches Wachstum mithilfe von Zukäufen anderer Ferkelbetriebe
2. Organisches Wachstum
3. Verkauf an einen Strategen
4. Liquidation/Abwicklung

An dieser Stelle ist es essentiell, dass der Kandidat eine fundierte und diversifizierte Begründung für seine Entscheidung abgibt. Potentielle Vor- und Nachteile sowie Chancen und Risiken sollten der verfügbaren Restzeit entsprechend abgewägt werden.
Nachfolgend sind potentielle Kriterien aufgelistet, nach denen eine Beurteilung der Optionen stattfinden kann:

• Höhere Verhandlungsmacht (Vorteile Einkauf & Vertrieb)
• Professionalisierung des Finanzwesens
• Standardisierung und damit Verbesserung der medizinischen Versorgung der Tiere
• Transaktionsgeschwindigkeit
• Rechtssicherheit
• Unternehmenswert
• Auswirkung Mitarbeiter, Banken und Gesellschafter
• Realisierbarkeit
   

Unter Berücksichtigung der vorliegenden Kriterien wird ein Verkaufsprozess empfohlen.