Case

Modeversand

7,4 Tsd. mal gelöst

Problemdefinition

Der Kunde, ein Versandhaus, braucht ihren Ratschlag. Er vertreibt seine Ware primär über einen Versandkatalog. Die Versandkosten steigen im nächsten Jahr auf insgesamt 40 Cent pro Katalog.

Wie kann der Kunde entscheiden, ob die neuen Kosten realisierbar für das aktuelle Geschäftsmodell sind?


Kommentare

Der Case ist in zwei Teile gegliedert:
Zunächst ist eine Profitabilitätsanalyse erforderlich, in dem der Kandidat die Veränderung der Kostenstruktur bewerten soll.

Im zweiten Teil wird ein weiteres Framework benötigt um mögliche neue Märkte oder Vertriebskanäle zu untersuchen.


Kurzlösung

  • Der Klient sollte in neue Märkte vordringen.
  • Der Klient sollte andere Vertriebskanäle verwenden.

Detaillierte Lösung

Grün hervorgehobene Paragraphen deuten auf Diagramme/Tabellen hin, die mit dem Interviewten geteilt werden können. Du findest sie unter „Case-Exhibits“.

Blau hervorgehobene Passagen kennzeichnen Informationen, die dem Interviewten verbal mitgeteilt werden können.

Orange hervorgehobene Paragraphen kennzeichnen Hinweise, die Dir helfen, den Interviewten durch den Case zu führen.

Das Kernproblem geht um die Überprüfung der Rentabilität des aktuellen Geschäftsmodells mit einer neuen Kostenstruktur (40 Cent pro Katalog).

Die vorgeschlagene Struktur basiert auf der Rentabilitäts-Formel:

Gewinn = Umsatz – Kosten

  • Ziel: Herauszufinden, ob der Umsatz alle Kosten, inklusive der Versandkosten, deckt und Gewinn erwirtschaftet werden kann.

Dazu sollte nach folgendem Lösungsschema vorgegangen werden:

Case Lösungsübersicht

I. Umsatz

Als erstes muss der Umsatz berechnet werden, da keine Informationen über Kosten bekannt sind.

Informationen, die bei Nachfrage geteilt werden können

  • Die Gewinnmarge auf Katalogbestellungen ist 15% (ohne Versandkosten).

Nachdem der Umsatz kalkuliert wurde, können wir die Kosten berechnen, welche 85% (Umsatz – Gewinnmarge) betragen. Es sind allerdings noch keine Versandkosten darin enthalten.

Wenn die Versandkosten größer als die Gewinnmarge sind, ist das Geschäft nicht rentabel.

Teile Diagramm 2 mit einer Übersicht des Berechnungsbaumes.

Als erstes sollten wir die Struktur für die Kalkulation der Umsätze anlegen, ohne Werte einzufügen:

Berechnungsbaum

Annahme:

Durchschnittlicher Bestellwert für Nachbestellungen (nach Erstbestellung getätigte weitere Bestellungen) ist gleich dem Wert von Erstbestellungen.

Nun werden wir die einzelnen Knoten des Baums berechnet.
Um das zu tun, müssen wir von den untersten Knoten starten und anschließend die darüber liegenden Knoten berechnen, bis wir an der Spitze angekommen sind:

Teile Tabelle 1 mit den Umsatzdaten bei Nachfrage.

Schlussfolgerung:

Der Gesamtumsatz pro Katalog liegt bei 2,5$.

II. Kosten

Gesamtkosten sind die Summe aller Kosten exkl. der Versandkosten plus der Versandkosten:

Schlussfolgerung:

Die Gesamtkosten betragen 2,525$.

III. Empfehlung

  • Ein Geschäftsmodell mit der neuen Kostenstruktur ist nicht profitabel.
  • Für jeden Katalog, der versendet wird verliert der Kunde 2,5 Cent.

Da der Kunde sein Geschäft nicht aufgeben möchte, soll der Kandidat nun nach seinen Lösungsvorschlägen gefragt werden.

Falls der Interviewte Kosten reduzieren will oder den Umsatz steigern, teile folgende Informationen:

Informationen, die mitgeteilt werden können falls der Kandidat die Kosten reduzieren oder den Umsatz erhöhen möchte.

  • Das Versandhaus verkauft hauptsächlich sehr günstige Kleidung in einer großen Auswahl. Die ist ihr Alleinstellungsmerkmal.
    Daher wurden entlang der gesamten Wertschöpfungskette bereits alle Kosten minimiert!
  • Im gesamten europäischen Markt, in dem der Kunde operiert, sind insbesondere die Katalogbestellungen über die letzten Jahre zurückgegangen.
  • Die Preiselastizität wurde geprüft: Eine Steigerung des Preises würde zu einem starken Kundenabfall führen. Der Umsatz würde sinken!

Da weder Europa noch Kataloge nach einem sehr profitablen Geschäft aussehen, kann der Kandidat den Hinweis nutzen und eine 2x2 Matrix entwerfen mit Märkten und Vertriebskanälen als Variablen. Sie hat Ähnlichkeiten mit der Ansoff Matrix, wobei in diesem Fall eine Produktveränderung wenig Sinn macht.

Teile Diagramm 3 um den Interviewten in diese Richtung zu lenken.

Der Kandidat kann nun eine Menge an Lösungen präsentieren. Fordere ihn heraus und frage ihn nach vielen möglichen Kanälen und potenziellen neuen Märkten

Schlussfolgerung

Leite ihn zu einem neuen Markteintritt. Dies könnte folgendermaßen begründet werden:

  • Der aktuelle Markt wird schrumpfen und eine teure Marktdurchdringung wäre langfristig nicht profitabel.
  • Andere Vertriebsarten sind in Europa bereits von starken Wettbewerbern besetzt.
  • Neue Wachstumsmärkte in Schwellenländern haben an ansteigende Bevölkerung, die sich günstige Kleidung leisten können.

Mögliche Vetriebskanäle

Zuletzt kann der Kandidat mögliche Kanäle für den Markteinstieg bewerten:

  • Auch in neuen Märkten können Katalogbestellungen in Zukunft leicht durch Internetbestellungen bedroht werden. Da die Kernkompetenz des Unternehmens weiterhin der Versand ist, könnte ein Internetvertrieb erfolgen.
  • Dank des Gesamtwachstums in den neuen Märkten wäre ein gefestigter Marktanteil im Onlineversand in neuen Märkten realistischer als in Europa.
  • Unser Kunde könnte zudem als Zwischenhändler agieren. Da sie eine große Auswahl haben, wäre es mögliche, größere Mengen an kleinere Verkäufer zu verkaufen

Schwierige Fragen

Wie hoch muss der durchschnittliche Bestellwert ansteigen, sodass das Geschäft den Break-Even-Point erreicht?

Vorgeschlagene Antwort:

Der Umsatz pro Katalog ist proportional zum durchschnittlichen Bestellwert, so dass der Anstieg des Umsatzes pro Katalog exakt der gleiche ist, wie der Anstieg des durchschnittlichen Bestellwertes.

Wir brauchen einen Umsatz pro Katalog von 2,525$ anstatt 2,5$.

Das ist ein Anstieg von genau 1%.

Weitere Fragen können von dir hinzugefügt werden, Interviewer!

Am Ende des Interviews hast du die Möglichkeit herausfordernde Fragen zu dem Case hinzuzufügen (diese können beispielsweise für weitere Meetings genutzt werden, in denen der Interviewte den Case sehr schnell löst).

Verwandte Consulting-Fragen
Beste Antwort bisher:
McKinsey / Accenture / More than 300 real MBB cases / Collected all Big 3 offers / Harvard Business School

Hi, 1) Youproactively ask in the beginning, even before drawing the structure (something like "What kind of products / revenue sources do we have) and then split the structure into price, qty,... (mehr)

Beste Antwort bisher:
McKinsey / Accenture / More than 300 real MBB cases / Collected all Big 3 offers / Harvard Business School

Hi, The general framework for pricing is: Cost base - Value based - Competitor based - pricing strategy 1. Cost based - you actually check what are the costs and apply standard industry / target... (mehr)

Bisher beste Antwort von 5 Antworten:
Hugo
Experte
Current BCG Active Project Leader |Former A.T. Kearney |+8Y of consulting experience | Received 7 consulting offers in the past 2Y

Dear Future Consultant, At the beginning, it is tough to draw the line between the so called "initial questions" and the "structure." To master this skills would require practice, and what you have... (mehr)

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Ex BCG | MBB Specialist | #1 Expert for meetings done (900+) and recommendation rate (100%)

Hi Moji, it seems your issue is not the math computation, but rather how to structure the math part once you receive a question (that is, the logic behind that you should apply). This means you sho... (mehr)

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Ex-BCG Consultant / Interviewed 80+ applicants at BCG / Received offers from McK (US) and BCG (DE)

Hi Anonymous! Both are valid approaches. As a rule of thumb, 1) is more suitable for a quantitative assessment (e.g. "By how much has profit declined?"), while 2) seems like a good approach for a... (mehr)

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Case Lösungsübersicht


Berechnungsbaum


Annahme:

Durchschnittlicher Bestellwert für Nachbestellungen (nach Erstbestellung getätigte weitere Bestellungen) ist gleich dem Wert von Erstbestellungen.


Umsatzdaten des Bekleidungs-Einzelhandels


* Erstbestellungen werden als Bestellungen betrachtet, die innerhalb der ersten zwei Wochen nach dem Versenden des Katalogs eingegangen sind


2x2 Matrix