Supermarkt Turnaround

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Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

• Die Kunden von Sparx stammen hauptsächlich aus der Mittel- bzw. oberen Mittelschicht der britischen Großstädte.
• Die Marketingabteilung des Supermarktes arbeitet zurzeit NICHT mit einer Kundensegmentierung.
• Der gesamte Markt für Supermärkte in Großbritannien ist kontinuierlich um 4% jährlich gestiegen.

Hier sollte der Interviewte Fragen über die Kunden stellen:

• Segmentierung
• Bedürfnisse
• Markttrends

Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

• Letztes Jahr betrug der durchschnittliche Umsatz pro Woche bei £11 pro Kunde. Sparx hatte 1 Million Kunden letztes Jahr.
• Die Anzahl der Kunden ist in den letzten Jahren stabil gewesen; aber die durchschnittlichen Ausgaben pro Kunde pro Woche haben abgenommen.
• Höherpreisige Produkte des Sortiments haben dabei meist auch die höheren Gewinnmargen.

• Es gibt keine Konzentration bei den Lieferanten. Dadurch haben die Supermärkte eine größere Verhandlungsmacht als die Lieferanten.
• Sparx hat lediglich einen Vertriebskanal: die Ladengeschäfte. Einen Online-Shop gibt es nicht.

Zusammen beliefen sich die Kosten im letzten Jahr auf £600 Millionen.
Die Kosten sind in den letzten Jahren zwar gefallen, aber weniger als die Umsätze.

Ein typischer Sparx-Supermarkt führt ungefähr 100 verschiedene Produkte.

In diesem Abschnitt sollten die folgenden Punkte vom Interviewten näher untersucht werden:

• Hauptprodukte
• Unternehmensimage bei den Kunden
• Vertriebskanäle
• Zulieferernnetzwerk (Konzentration)

Der Interviewte sollte zu dem Ergebnis kommen, dass der Umsatz bei £572 Millionen letztes Jahr lag, angenommen ein Jahr hat 52 Wochen.

Schlussfolgerung

• Die Kunden kaufen hauptsächlich tiefpreisige Produkte. Das hat sich zuletzt nicht verändert. Die Analyse des Einkaufskorbes der Hauptkonkurrenten sollte später in der Case Lösung stattfinden.

Es ist wichtig, dass dieser Vergleich NICHT hier gemacht wird! Jeder Bereich des Frameworks sollte einzeln analysiert werden und NICHT vermischt werden.

• Sparx verlässt sich auf seine Ladengeschäfte als Vertriebskanal (kein Internet Lieferdienst). Das sollte auch mit den Konkurrenten verglichen werden.

Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

• Während Sparx’ Umsatz die letzten drei Jahre schrumpfte, stiegen Prisma´s und Byite’s Umsätze mit einer jährlichen Wachstumsrate von 9% bzw. 7%. Die Gewinne sind ebenfalls steigend.
• Prisma, Byite und Sparx sind in den gleichen Städten und Vierteln in Großbritannien aktiv.
• Eine kürzlich durchgeführte Umfrage mit Kunden von mindestens einer der drei Supermarktketten, zeigte, dass 90% der Kunden, die bei Sparx und einer anderen führenden Kette (Prisma oder Byite) einkaufen, die Vielfalt der teuren Produkte bei Prisma oder Byite bevorzugen.
• Während Sparx sich auf seine Ladengeschäfte fokussiert, haben Prisma und Byite angefangen, das Internet als einen komplementären Vertriebskanal zu nutzen. Nur Produkte, die einen Mehrwert bieten und einen günstigen Umfang/Gewicht haben, sind online verfügbar. Onlineumsätze, die eine leicht höhere Gewinnmarge als die aus Ladengeschäften haben, sind bei beiden Konkurrenten um 15% pro Jahr gestiegen.

Prisma und Byite hatten vor fünf Jahren ungefähr den gleichen Einkaufskorb wie Sparx.

Die Analyse der Wettbewerber und ihrer Trends sollte es dem Interviewten ermöglichen, den Case zu knacken.

• Hauptkonkurrenten und ihr Marktanteil
• Reichweite des Problems von Sparx unter Konkurrenten
• Preis-Produkt-Verteilung der Hauptkonkurrenten
• Stärken der Hauptkonkurrenten
• Vertriebskanäle der Hauptkonkurrenten
• Zulieferer der Hauptkonkurrenten

Schlussfolgerung

• Die zwei Hauptkonkurrenten sind rentabel und ihr wachsender Umsatz verkleinert den Marktanteil von Sparx.
• Der Performance-Unterschied kann nicht durch lokale Markttrends erklärt werden, da Prisma, Byite und Sparx in den gleichen Städten und Vierteln in Großbritannien operieren.
• 90% der Kunden, die bei Sparx und einer anderen führenden Supermarktkette (Prisma oder Byite) einkaufen, bevorzugen die Vielfalt der teuren Produkte bei Prisma oder Byite. Daher kaufen sie Produkte mit hoher Marge bei den Konkurrenten, anstatt bei Sparx.
• Beide Wettbewerber nutzen das Internet als neuen margenstarken Vertriebskanal, während Sparx diesen Trend verpasst hat.

Die Analyse hat wertvolle Informationen aufgedeckt.

Wir können zusammenfassen, dass die Umsätze von Sparx erodieren und der Marktanteil schnell von den Hauptkonkurrenten weggenommen wird, weil:

• Sparx eine falsche Positionierung bezüglich der Preise hat. Die Kunden gehören der Mittelschicht bzw. oberen Mittelschicht an und möchten eine höhere Vielfalt von teuren Produkten zu Auswahl haben. Seitdem die Discounter in den Markt eingetreten sind, haben sich die andern beiden Wettbewerber schnell umorientiert und auf teure Produkte fokussiert (da ein Wettbewerb mit den Discountern aufgrund ihrer schlanken Kostenstruktur eine sichere Niederlage bedeuten würde). Prisma und Byite haben höhere Preise und Margen als Sparx.
• Sparx einen modernen Vertriebskanal verpasst hat: das Internet. Die zwei Hauptkonkurrenten haben diesen Kanal, der eine höhere Marge als herkömmliche Ladengeschäfte hat, ausgenutzt. Internet Umsätze sind bei Prisma und Byite um jährlich 15% angestiegen.

Einige mögliche Empfehlungen für den Klienten:

• Restrukturierung des Sortiments hin zu teureren Produkten und Verzicht auf Billigprodukte, die fast keine Marge haben.
• Verbessern des Einkaufserlebnisses der Kunden in den lokalen Geschäften, um das Image des Unternehmens aufzubessern.
• Einführen eines Pilot-Internet-Lieferdienstes in einer britischen Stadt. Mit dem Feedback von diesem Pilot-Service, kann man dann den Dienst auf das ganze Land ausweiten, so wie es die Konkurrenten Prisma und Byite gemacht haben.

Mögliche Antwort:

Als erstes analysieren wir die neuen Umsätze durch die Strategieänderung. Ein Anstieg von £1 zu £1,1 repräsentiert einen Preisanstieg von 10%. Entsprechend der Preiselastizität wird die Nachfrage nach Produkteinheiten um 5% fallen.

Wenn der durchschnittliche Preis £1 beträgt, kauft der Kunde 11 Einheiten pro Woche (durchschnittliche Ausgaben pro Kunde pro Woche sind £11, wie bereits erwähnt).

Nach dem Anstieg des Preises, werden die Kunden nur noch 10,45 Einheiten kaufen. Das bedeutet, dass die neuen Umsätze pro Woche bei ungefähr £11,5 liegen:

In einem Jahr macht das einen Umsatz von £598 Millionen.

Umsatz = £11,5 * 52 Wochen = £598 Mill.

Auf der einen Seite werden die Einkaufskosten nur um 5% ansteigen. Das bedeutet, dass sie von £360 Millionen

Einkaufskosten = 60% * £600 Mill.= £360 Mill.

um £18 Millionen auf £378 Millionen ansteigen werden:

Neue Einkaufskosten = £360 Mill.* 1,05 = £378 Mill.

Die Gesamtkosten steigen damit auf £618 Millionen:

Neue Gesamtkosten = £378 Mill.+ £240 Mill.= £618 Mill.

Ergebnis

Der Klient wird noch nicht profitabel sein, aber die Verluste werden von £28 Millionen

Vorherige Verluste = £572 Mill.- £600 Mill.= £28 Mill.

auf £20 Millionen sinken.

Neue Verluste = £598 Mill.- £618 Mill.= £20 Mill.

Weitere Fragen können von dir hinzugefügt werden, Interviewer!

Am Ende des Interviews hast du die Möglichkeit herausfordernde Fragen zu dem Case hinzuzufügen (diese können beispielsweise für weitere Meetings genutzt werden, in denen der Interviewte den Case sehr schnell löst).