Wachstumsstrategie einer Bank

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Informationen, die dem Interviewten mitgeteilt werden können: Kunden sind durch das gekaufte Produkt segmentiert: Einlagenkonten, Kreditkarten, Autokredite und Hauskredite Autoeigentum wird ca. um 10% jährlich in den nächsten 5 Jahren wachsen. Die allgemeine Wirtschaft wird mit nur 3% pro Jahr wachsen. Hauseigentum wird sehr wahrscheinlich stagnieren. Die profitabelsten Produkte sind: Autokredite Kreditkarten Hauskredite Stark ansteigende Anzahl von Unternehmen im Land.

• Die Zinsraten sollen innerhalb der nächsten paar Jahre sinken, da die Regierung verstärkt versucht die Inflation zu kontrollieren

Wichtige Informationen:

• Hauptkunden
• Segmentation der Kunden
• Wachstumspotenzial der Segmente
• Markttrends

Schlussfolgerungen

Der Markt ist vielversprechend, makroökonomische Trends sind sehr positiv für das Land (angestellte Bevölkerung wächst und die Menschen unterhalb der Armutsgrenze werden weniger = es wird mehr Geld transferiert = höherer Bedarf für Bank Services). Starker Anstieg der Anzahl Unternehmen als Möglichkeit neue Geschäftskunden zu bekommen (Geschäftskredite, kleine Kredite für Unternehmer etc.). Niedrigere Zinssätze à mehr Geld wird von Banken geliehen.

Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können: Der Klient ist einer der „Big Three“ Wettbewerber. Abgesehen davon ist der Markt fragmentiert. Alle Produktpreise sind auf Marktniveau. Mitbewerber B hat erst kürzlich ein neues IT-System installiert, um seine internetbasierten Dienste zu verbessern.

Der Interviewte sollte Informationen herausfinden über:

Wettbewerber am Markt Konzentrierter oder fragmentierter Markt Vorteile der Wettbewerber

Schlussfolgerungen

• Wettbewerber B sollte der Benchmark sein. Er wächst mehr als als unser Klient.
• Autokredite (rentabelstes Produkt und wachsend) verlieren an Bedeutung im Vergleich zu Hauskrediten (drittrentabelstes Produkt und stagnierend). Das ist eine Entwicklung in die falsche Richtung.

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• Der Preis ist NICHT der Grund für Unterschiede im Markt, da er bei den Wettbewerbern ähnlich ist.
• Wettbewerber B scheint (technologische) Vorteile zu besitzen.

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Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

• Das aktuelle Produktportfolio umfasst Einlagenkonten, Kreditkarten, Autokredite und Hauskredite.
• Der Klient hat eine gute Markenbekanntheit und einen mittelmäßigen Ruf bezüglich Qualität.
• Die Kündigungsrate ist etwas höher als der Marktdurchschnitt, aber weitaus höher als bei Wettbewerber B.

Bezüglich der Kompetenzen des Unternehmens ist zu erwähnen:

• Der Vertrieb agiert sehr konservativ und benutzt traditionelle Mittel um Produkte zu vermarkten. Es gibt kein direktes Marketing.
• IT-Technologien sind veraltet, was häufig dafür sorgt, dass Kundendaten verloren gehen. Forschung und Entwicklung ist noch sehr rückständig im Vergleich zu Wettbewerber B (er wächst doppelt so schnell wie unser Klient).

Der Kandidat sollte fragen nach:

• Produkte des Klienten
• Kompetenzen des Klienten

Schlussfolgerungen

• Der Klient verkauft zu wenig Produkte pro Kunde

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• Autokredite (rentabelstes Produkt) verlieren an Bedeutung im Vergleich zu Hauskrediten (drittrentabelstes Produkt). Der Klient geht also in die falsche Richtung.
• Das Unternehmen ist altmodisch und hat eine überholte IT-Struktur, welche Probleme mit den Kunden verursacht. Das ist sehr wahrscheinlich eines der Probleme, die Grund für die hohe Kündigungsrate sind.
• Wettbewerber B ist technologisch weiter entwickelt und hat daher eine geringere Kündigungsrate (was das schnellere Wachstum begründet).

Es gibt mehrere Möglichkeiten im lokalen Markt zu wachsen.
Der Interviewte sollte diese Möglichkeiten idealerweise in verschiedene Bereiche kategorisieren.
Eine mögliche Kategorisierung ist IT, Geschäftsstrategie und Vertrieb & Marketing:

IT

• Investition in bessere IT-Systeme werden die Probleme mit Kunden reduzieren, woraus eine Abnahme der Schwundrate und weiteres Wachstum resultiert.
• Nutze Wettbewerber B als Benchmark um Services zu verbessern und Kunden zufrieden zu stellen.

Geschäftsstrategie

• Änderung des Fokus von Hauskrediten zu Autokrediten, welche rentabler sind.
• Partnerschaften mit Autohändlern, um Marktanteile im Bereich Autokredite zurückzugewinnen.
• Eintritt in den Kreditkarten-Markt.
• Durch den Arbeitsplatzboom kann der Klient B2B-Partnerschaften mit Unternehmen schließen um die offizielle Bank für Angestellte des Unternehmens zu werden (Gehalt, etc.).
• Da die Anzahl der Unternehmen rapide ansteigt, könnte die Bank Player im B2B-Markt für Firmenkredite werden.
• Fusion mit Wettbewerber A, um die Marktanteile zu erhöhen.

Vertrieb & Marketing

• Förderung von Cross-Selling der Produkte (78% der Kunden besitzen nur ein Produkt).
• Erneuerung des Vertriebs- und Marketing-Personals durch Anstellung von jungen Leuten (die aktuellen Angestellten sind zu konservativ und altmodisch).
• Nutzen von direkten und aggressiven Marketing-Kampagnen um den Vertrieb von Autokrediten, welche sehr rentabel sind, zu fördern.

Mögliche Antwort:

Der Klient könnte nach Synergien suchen, wie etwa einen hohen Marktanteil des Wettbewerber A im Autokredit-Segment.

Des Weiteren hat Wettbewerber A hohen Marktanteil im Kreditkarten-Segment. Dies könnte genutzt werden, um das Portfolio zu erweitern und die Risiken zu verteilen.

Durch die Fusion würde der Marktanteil in Einlagekonten höher als der von Wettbewerber B sein. Daher bekäme die fusionierte Bank der neue Marktführer, wodurch sowohl der Klient als auch Wettbewerber A profitieren würden.

Die Fusion scheint eine gute Möglichkeit zu sein, es bedarf jedoch einer genaueren Analyse bevor.

Mögliche Antworten:

• Aktienhandel
• Rohstoffinvestments
• Staatsanleihen