Spirituosenvertrieb

Der Kandidat könnte nach folgendem Lösungsschema vorgehen:

Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

• Das heutige Distributionssystem ist komplett ausgelagert. Die Waren werden durch ein spezialisiertes Unternehmen von den Ooze Produktionsstätten zu den Einzelhändlern im ganzen Land gebracht.
• Das Unternehmen beabsichtigt in Zukunft selbst für die Distributionslogistik verantwortlich zu sein. Sie möchten es langfristig (mindestens 10 Jahre) weiterentwickeln und aufrechterhalten.

• Die Kunden von Ooze sind über die ganzen USA verteilt. Sie teilen sich sehr gleichmäßig auf den Norden, den Süden, den Osten, den Westen und das Zentrum auf
• Der Umsatz wird Schätzungen zu Folge auf kurze Sicht gleich sein für beide Investmentoptionen. Langfristig gesehen ist es jedoch schwierig, die Änderungen des Umsatzes in den jeweiligen Investments zu beurteilen.
• Daher sollte der Umsatz NICHT berücksichtigt werden in der Entscheidung.

Wichtige Fragen, die über das Unternehmen gestellt werden sollten:

• Ablauf des derzeitigen Distributionssystem
• Zukünftige Pläne
• Kundenstruktur

Hier sollte der Interviewte über die Investmentkosten und die wiederkehrenden Kosten beider Alternativen fragen.
Der Interviewer sollte ihn auffordern zuerst die Hauptkostenblöcke zu schätzen, bevor Informationen geteilt werden.

Schlussfolgerungen

• Nur ein Zentrum zu haben würde $ 550 Mill. weniger Anfangsinvestitionen erfordern.
• 5 Zentren jedoch würden $ 5 Mill. weniger monatlich wiederkehrende Kosten verursachen.
• Die Wirtschaftlichkeitsanalyse beider Lösungen zeigt, dass nach 110 Monaten (ungefähr 9 Jahre) die Gesamtkosten für beide Alternativen gleich sind. Nach dieser Zeit würde die Alternative mit 5 Zentren günstiger.

• Um die Entscheidung über die Wirtschaftlichkeit treffen zu können, ist es wichtig, dass der Interviewte nach dem beabsichtigten Zeitfenster, welches von dem Unternehmen vorgesehen ist, fragt.
• Wie in dem Abschnitt “Unternehmen” erwähnt, möchte das Unternehmen langfristig (mindestens 10 Jahre) in diese neue Distributionsstruktur investieren. Ökonomisch ist es dann sinnvoller mehrere Zentren zu bauen.

Nachdem die wirtschaftliche Kalkulation gemacht wurde, sollten wir nun andere strategische Aspekte, wie Chancen/Risiken der beiden Optionen, sowie mögliche Auswirkungen auf den Umsatz, betrachten.

Einige der Aspekte, die der Interviewte ansprechen sollte könnten sein:

Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

Vorteile von 1 Zentrum

Skaleneffekte: bessere Effizienz des Managements. Alle Angestellten arbeiten zusammen, was das Unternehmen und die Unternehmenskultur stärkt. Es wird weniger Vorrat benötigt, um Abweichungen in der Nachfrage zu decken. Mit einem großen Zentrum können sich die Abweichungen gegenseitig kompensieren. Bei 5 Zentren müsste jedes Zentrum Sicherheitsvorräte haben, um Schwankungen auszugleichen.

Vorteile von 5 Zentren

Reduziertes Risiko, wenn eine Katastrophe passiert (Feuer, Tornado, Flut etc.). Wenn es nur ein Zentrum gibt, könnte der gesamte Vorrat auf einmal zerstört werden. Näher an den Kunden = weniger Zeit für den Bestellprozess, größere Flexibilität/kundenspezifischer Service (Einzelhandel kann Aufträge mit kleineren Mengen oder in speziellen Produktkombinationen entgegennehmen). Das führt zu einer besseren Kundenbeziehung und folglich zu mehr Loyalität. Die einzelnen Zentren könnten voneinander lernen und Best Practices können von einem auf das andere Zentrum übertragen werden.

Als letztes sollte der Interviewte seinen eigenen kritischen Sachverstand benutzen, um die Alternativen unter Einbezug aller Fakten zu analysieren.

Ein möglicher Abschluss für den Case könnte sein:

Der Klient sollte 5 dezentrale Distributionszentren bauen:

• Der Klient möchte langfristig in neue Distributionszentren investieren, was bedeutet, dass er es in den nächsten 10 Jahren nicht ändern möchte.
• Die wirtschaftliche Analyse zeigt an, dass nach ungefähr 9 Jahren die 5-Zentren-Strategie günstiger als die Ein-Zentrum-Lösung wird.
• Hauptgrund sind die höheren monatlich wiederkehrenden Versandkosten, die entstehen, wenn die Kunden von einem zentralen Zentrum beliefert werden (große Distanzen).
• Obwohl wir bei 5 Zentren höhere Vorräte benötigen und auf die Skaleneffekte verzichten, werden wir näher bei den Kunden sein und daher schneller auf ihre Bestellungen reagieren können.
  Wir können einen kundenfreundlichen Lieferservice, angepasst an lokale Kundenbedürfnisse, entwickeln. Die Kundenloyalität würde sehr wahrscheinlich steigen, was sich in einem Umsatzanstieg niederschlagen würde.