Es ist ein weit verbreitetes Dilemma: Die Effizienz eines Konzerns hängt von der Effektivität des Headquarters ab. Dort sind meist alle Zentralfunktionen angesiedelt, unter anderem das Finanz- und das Personalwesen, die Unternehmenskommunikation und die IT. Teilweise arbeitet die Firmenzentrale als Shared Service Center für den gesamten Konzern, teilweise erledigt sie Aufgaben im Auftrag der Geschäftsbereiche. Nur wenn die Rolle der Zentrale klar definiert und sie entsprechend aufgestellt ist, kann die Unternehmensstrategie in Zusammenarbeit mit den Geschäftsbereichen zum Erfolg geführt werden.

Veränderungen als Chance

Die Firmenzentrale wird üblicherweise bei Kostendruck, Strategiewechsel oder Spannungen mit den Geschäftsbereichen hinterfragt. Doch seit geraumer Zeit wird ihre Rolle kontinuierlich beleuchtet, angepasst oder komplett neu gestaltet. Auslöser sind diverse Trends, neue Technologien und Verfahren:

M&A zur Kompetenzerweiterung. M&A-Aktivitäten nehmen zu, weil Unternehmen durch Zukäufe zum Beispiel digitale Expertise erlangen oder ihre Wertschöpfung verändern können. Diese Scope-Deals zwingen Führungskräfte zu entscheiden, ob und wie die akquirierte Firma integriert und wie sie die bestehende Infrastruktur nutzen soll, damit sie auch den erhofften Nutzen bringt.

Umfangreiche Kundendaten. Big Data und Advanced Analytics bieten der Zentrale neue Möglichkeiten, nahe an den Prioritäten der Kunden zu bleiben und gleichzeitig von Skaleneffekten zu profitieren. So kann sie Fachbereiche verstärkt in die Lage zu versetzen, gezielter auf die Bedürfnisse der Kunden einzugehen. Viele Einzelhandelsketten erheben beispielsweise Kunden- und Transaktionsdaten lokal und analysieren sie zentral, um umfassende Erkenntnisse über den Erfolg von Werbestrategien zu gewinnen.

Ökosysteme statt Assets. Immer mehr Unternehmen öffnen sich für Partnerschaften mit anderen Firmen und Ökosystemen. Dadurch können sie Größenvorteile nutzen, ohne alle Leistungen selbst erbringen zu müssen. Das hat auch Auswirkungen auf die Funktion der Zentrale.

Agile Innovationsprozesse. Beim Versuch, die eigene Innovationskraft durch agile Verfahren zu stärken, setzen Unternehmen auf dezentrale, sich selbst steuernde Teams. Die Skalierung agiler Methoden verlangt vom Headquarter, diese Teams auf eine ganz neue Art zu unterstützen – mit attraktiven Gehalts- sowie flexiblen Arbeitsmodellen und den richtigen Fachleuten zur richtigen Zeit an der richtigen Stelle.

Zero-Based-Budgeting. Niedrigpreiskonkurrenz und erhöhter Kostendruck zwingen viele Unternehmen dazu, ihre Kostenstruktur nachhaltig zu verbessern. Zero-Based-Budgeting erlaubt Führungskräften, alle Aktivitäten genau zu prüfen, redundante Strukturen zu eliminieren und sicherzustellen, dass die Zentrale nur schlank organisierte, mehrwertstiftende Dienste anbietet.

Rolle eindeutig festlegen

Erfolgreiche Unternehmen legen die Funktion einer Firmenzentrale eindeutig fest. Das bestätigt eine von Bain durchgeführte Studie, für die Führungskräfte sowohl aus dem Headquarter als auch aus den Geschäftsbereichen in über 600 Unternehmen befragt wurden. Ist die Rolle der Zentrale klar definiert, erreichen Unternehmen viermal häufiger Top-Leistungen (Abbildung 1).

Figure 1

An effective corporate center raises the odds of superior business performance

Um eine schlagkräftige Zentrale aufbauen zu können, muss das Topmanagement Antworten auf zwei Fragen finden:

1. An welchen Aktivitäten und Entscheidungen ist die Unternehmenszentrale beteiligt?
2. Wie interagiert sie mit den Geschäftsbereichen?

Insgesamt gibt es vier verschiedene Rollen, die Unternehmenszentralen einnehmen können, um dem Gesamtkonzern Mehrwert zu bringen. Sie können als Portfoliomanager, als Unterstützer, als Integrator oder als Operator fungieren (Abbildung 2):

Figure 2

Centers can add value through four archetypes

1. Portfoliomanager. Die Zentrale trifft Entscheidungen über Portfoliostrategie und Ressourcenallokation. Sie ist in der Regel nicht in die Aktivitäten der Geschäftsbereiche involviert. Doch sie sorgt dafür, dass die Führungspositionen in den Geschäftsbereichen mit den richtigen Mitarbeitern besetzt werden und delegiert damit die Verantwortung für den Geschäftsbereich.
2. Unterstützer. Die Geschäftsbereiche erarbeiten ihre eigene Strategie und steuern die Ressourcen, die sie zur Umsetzung benötigen, selbst. Die Zentrale überprüft Ziele und Strategien der Geschäftsbereiche, fördert den Austausch von Best Practices und bietet ausgewählte Expertise oder Shared Services an. Die Geschäftsbereichsleiter sind für Gewinn und Verlust verantwortlich und wägen Investitionsentscheidungen ab.
3. Integrator. Die Zentrale bündelt Aktivitäten aus dem gesamten Portfolio, einschließlich der Shared Services, die für die Geschäftsbereiche hohen Mehrwert haben. Deren Leiter zeichnen für Gewinn und Verlust verantwortlich, kontrollieren aber die zugrunde liegenden Aktivitäten nur partiell, da das Headquarter die Umsetzung zuständig ist.
4. Operator. Die Zentrale fungiert als General Manager, es gibt keine Geschäftsbereiche mit Verantwortung für Gewinn und Verlust. Stattdessen sind diese Unternehmen entlang der zentralen Funktionen organisiert, die Aufgaben werden vom Headquarter oder von lokalen operativen Einheiten wahrgenommen.

Steht fest, welche Rolle das Headquarter einnehmen soll, erhalten Unternehmen auch Klarheit über Organisationsstrukturen und Verantwortlichkeiten. Die einzelnen Szenarien geben letztlich vor, wie Zentrale und Geschäftsbereiche interagieren und wie viel Standardisierung und Effizienz einerseits sowie Autonomie andererseits notwendig sind. Wie die Aufgaben einer Konzernzentrale aussehen sollen, will gut überlegt sein. Selbst für Unternehmen, die in derselben Branche tätig sind, müssen nicht dieselben Szenarien passen.