Case

Deloitte Consulting Case: Footloose

22,1 Tsd. mal gelöst
Schwierigkeit: Fortgeschritten | Stil: Echter Case | Themen: Marktanalyse, Wettbewerbsreaktion

Problemdefinition

Duraflex ist ein deutscher Schuhhersteller mit einem jährlichen Umsatz von ca. €1 Mrd.

Ihr größter Absatzmarkt war immer der Stiefelmarkt. In diesem Markt konkurrieren sie mit drei anderen Hauptkonkurrenten.

Im Herbst 2013 startete Badger – einer der Konkurrenten – eine neue Arbeitsstiefellinie, deren Preis sehr aggressiv angesetzt ist. Der starke Erfolg dieser Linie hat das Management von Duraflex veranlasst ihre Position im Arbeitsstiefelmarkt neu zu bewerten.

Mit geringen zusätzlichen Mitteln muss das Management nun entscheiden, ob sie ihre Anstrengungen auf den Wettbewerb mit Badger im Arbeitsstiefelmarkt konzentrieren, oder ihre Ressourcen auf eine Stärkung ihrer Position im Freizeitstiefelmarkt fokussieren. Das Management fragt Sie um Rat. Um eine Strategie geben zu können, bereiten Sie bitte zunächst einen ersten Überblick in Bezug auf Marktgröße und Wettbewerbsumfeld vor.


Kommentare

Zunächst nahmen Kollegen eine 20-minütige quantitative Telefonumfrage vor, die unter 500 zufällig gewählten Verbrauchern in sechs Hauptregionen des Landes durchgeführt wurde. Zusätzlich absolvierten die Kollegen einige interne Kosten- und Preisanalysen für Duraflex‘s Arbeit- und Freizeitstiefellinien. Die Marktpreisanalyse zeigte, dass Duraflex sowohl im Freizeitstiefel- als auch im Arbeitsstiefelmarkt im starken Wettbewerb steht.


Kurzlösung

Die Firma kann folgende Schritte vornehmen:

  • Fokussieren auf eine Zunahme der Aktivitäten im Arbeitsstiefelmarkt
  • Fokussieren auf den Freizeitstiefelmarkt

Beide Optionen haben ihre Rechtfertigungen und Folgen.


Detaillierte Lösung

Grün hervorgehobene Paragraphen deuten auf Diagramme/Tabellen hin, die mit dem Interviewten geteilt werden können. Du findest sie unter „Case-Exhibits“.

Blau hervorgehobene Passagen kennzeichnen Informationen, die dem Interviewten verbal mitgeteilt werden können.

Der Kandidat könnte nach folgendem Lösungsschema vorgehen:

Struktur

I. Hintergrund

Der Interviewte sollte allgemeine Fragen zum Unternehmen und deren Konkurrenten stellen, um sich einen Überblick über die Gesamtsituation zu verschaffen.

Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

Unternehmen

  • Der Stiefel Kategorie umfasst vier Untergruppen:
    • Arbeitsstiefel
    • Freizeitstiefel
    • Feld-und Jagdstiefel
    • Winterstiefel
  • Arbeitsstiefel sind die größte Untergruppe und auf Arbeiter, die diese Schuhe in erster Linie für Arbeitszwecke kaufen, ausgerichtet.
  • Freizeitstiefel ist die am schnellsten wachsende Unterkategorie und ist mehr auf Angestellte und Studenten, die diese Stiefel für ihre Freizeit und leichte Arbeitszwecke kaufen, ausgerichtet.
  • Arbeiter:
    Lohnempfänger, die in der Regel manuelle oder industrielle Arbeit ausführen und oft spezielle Arbeitskleidung und Schutzkleidung benötigen, die ungefähr alle 6 Monate ausgetauscht wird.
  • Büroangestellte:
    Lohnempfänger, die Wissensarbeit ausführen, in Führungs- und Verwaltungspositionen.
  • Vier Unternehmen auf dem Markt:
    • Badger
    • Duraflex
    • Steeler
    • Trekker
  • Diese vier Marken repräsentieren ca. 72% der €5 Mrd. des deutschen Herrenstiefel Marktes.

Wettbewerber

  • Badger und Steeler sind beide Arbeitsstiefelhersteller, die eine lange Geschichte und eine starke Markenbekanntheit und Glaubwürdigkeit bei den Arbeitern genießen. Das andere Extrem ist Trekker, ein starker Spieler im Freizeitstiefelmarkt, aber ein sehr schwacher Wettbewerber im Arbeitsstiefelmarkt. Duraflex jedoch ist eine Mischung aus den Wettbewerbern, mit einem erheblichen Anteil sowohl im Arbeitsstiefel- als auch Freizeitstiefelmarkt.
  • In der Vergangenheit hatte Duraflex eine stärkere Position im Arbeitsstiefelmarkt. Doch seit 2011, als das Unternehmen mit dem Verkauf von Freizeitstiefeln begann und auf die Wachstumschancen im Freizeitstiefelmarkt fokussierte, ging der Vertrieb der Arbeitsstiefellinie stetig zurück. Auch um die gleiche Zeit wurde Badger ein stärkerer Wettbewerber im Arbeitsstiefelmarkt, und erhöhte seinen Marktanteil auf 43% in nur drei Jahren.

Teile Diagramm 2 mit einer Übersicht der Marktanteile bei Nachfrage.

II. Markt

Um die Größe des Marktes zu finden, können wir die folgende Gleichung verwenden:

Marktgröße

Marktgröße = (durchschn.Stiefelpreis)* (% männl.stiefelkaufender Bevölkerung) * (Gesamtbevölkerung im Segment) * ( # Stiefel gekauft pro Jahr)

Teile Diagramm 3 mit einer Übersicht der Neigung Stiefel zu kaufen (im männlichen Bevölkerungssegment.)

Diagramm 3 zeigt die Bevölkerung für jedes Segment und den Anteil, der Stiefel kauft. Wir müssen die Zahl der verkauften Stiefel und den Durchschnittspreis pro Paar finden. Bei dieser Frage muss der Kandidat einige Annahmen treffen.

Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

Durchschn. #Stiefel verkauft pro Jahr

  • Für Arbeitsschuhe wissen wir, dass Arbeiter durchschnittlich 2 Paare pro Jahr kaufen.
  • Büroangestellte und Studenten, die Arbeitsstiefel benutzen, kaufen sie wahrscheinlich weniger häufig, daher wahrscheinlich 1 Paar pro Jahr.
  • Für Freizeitstiefel können wir eine vernünftige Annahme machen, wohl wissend, dass Freizeitstiefel in erster Linie für die Wochenenden und leichte Arbeit erworben werden. Die durchschnittliche Anzahl an Paaren sollte daher nicht mehr als die Arbeitsstiefel aus Diagramm 3 sein (d.h. 1 Paar pro Jahr)

Durchschn. Preis pro Stiefelpaar

  • Arbeitsstiefel kosten mehr (vgl. Arbeiter mit Student), sodass der Durchschnittspreis höher als €140 für alle sein sollte (€150 ist angemessen). Freizeitschuhe sollten billiger sein (€100-110 ist vernünftig).

Marktgröße Arbeitsstiefel

= €150 * [(60% * 11 Mill.* 2) + (25% *12 Mill.* 1) + (15% * 7 Mill.* 1)]

= €2.588.000.000

Teile Tabelle 1 mit einer Übersicht der Arbeitsstiefelberechnungen.

Der Interviewte soll nun feststellen, ob Duraflex höhere Einnahmen aus dem Arbeitsschuh- oder Freizeitschuhmarkt hat. Hier muss der Interviewte zunächst die Größe des Freizeitstiefelmarktes berechnen.

Marktgröße Freizeitstiefelmarkt

= €100 * [(20% * 11 Mill.* 1) + (35% *12 Mill.*1) + (55% * 7 Mill.*1)]

= €1.025.000.000

Teile Tabelle 2 mit einer Übersicht der Freizeitstiefelberechnungen.

Schlussfolgerung

  • Wir wissen aus Diagramm 2, dass Duraflex hat einen Anteil von 16% am Arbeitsstiefelmarkt und 40% am Freizeitstiefelmarkt hält, daher:
    • Duraflex’s Umsatz im Arbeitsstiefelmarkt = 16% * €2.588 Mill. = €414 Mill.
    • Duraflex’s Umsatz im Freizeitstiefelmarkt = 40% * €1.025 Mill. = €410 Mill.
  • Duraflex bezieht einen Großteil seiner Einnahmen vom Arbeitsstiefelmarkt, auch wenn die Umsätze fast gleichmäßig aufgeteilt sind.
  • Die Größe des Arbeitsstiefelmarkt ist ~€2,6 Mrd. Der Freizeitstiefelmarkt ist ~ €1 Mrd. groß. Duraflex verdient €414 Mio. im Arbeitsstiefelmarkt und €410 Mio. im Freizeitstiefelmarkt. Abhängig von den getroffenen Annahmen, könnte der Arbeitsstiefelmarkt etwas größer sein, aber beide sollten relativ ähnlich groß sein.

III. Wettbewerber

Der Interviewte sollte nun erklären, warum Badger besser als Duraflex im Arbeitsstiefelmarkt ist.

Nach den Daten, die wir haben, und was wir über die Branchendynamik wissen, kann die Analyse in vier Hauptbereiche für weitere Untersuchungen aufgeteilt werden:

  • Vertrieb
  • Kaufkriterien nach Marke
  • Preisgestaltung
  • Kostenanalyse

Teile Diagramm 4, 5, 6 & 7 mit Marktdaten mit dem Interviewten.

Vertrieb

  • Duraflexschuhe werden nicht verkauft, wo Arbeitsstiefel gekauft werden. Diagramm 4 zeigt, dass die Stiefel von Badger und Steeler über Sicherheit / Arbeitskanäle erworben werden, während Duraflex über KEINE bedeutende Präsenz in diesen Kanälen verfügt.
  • Duraflex muss daher deren Vertrieb erweitern, um den Anteil zu erhöhen. Sie benötigen Regalfläche in den entsprechenden Kanälen

Kaufkriterien nach Marke

  • Diagramm 5 & 6 zeigen, dass Badger’s Top 2 assoziierte Kriterien „Qualität / Nachhaltigkeit" (45%) und „Komfort" (39%) sind. Dasselbe gilt für Steeler. Daher scheinen diese Kriterien kritisch für den Arbeitsstiefelmarkt zu sein.
  • Duraflex’s Topkriterien sind jedoch „Styling" (45%) und Qualität / Nachhaltigkeit" (37%), mit „Komfort" auf einem abgeschiedenen 3. Platz 19%, weit weg von Zahlen seiner Wettbewerber.
  • Duraflex erfüllt die wichtigsten Bedürfnisse von Arbeitern NICHT und muss deren „Komfort" Wahrnehmung stärken.
  • Darüber hinaus sollten wir beachten, dass Badger einen treuen Kundenstamm aufgebaut hat: „Vergangene Erfahrung" als Kriterien repräsentiert 30% und ist auf Platz 3 der assoziierten Kriterien

Preisgestaltung

  • Wir wissen, dass Badger eine "preisaggressiven" Arbeitsstiefellinie gestartet hat. Duraflex kann seine Preisstrategie verändern, z.B. durch Senkung ihrer eigenen Preise
  • In den Diagrammen 5 & 6 wird ersichtlich, dass unter den Arbeitsstiefelkonkurrenten nur Steeler „Preis“ als ein Topkaufkriterium aufweist - möglicherweise, weil sie die niedrigste Kostenoption aufweisen
  • Da Preis NICHT als ein wichtiges Kriterium für die Arbeitsstiefel-Kunden erscheint, würde Duraflex wahrscheinlich nicht große Vorteile von dieser Strategie genießen, und eher die Gewinne senken
  • Wir wissen, dass Duraflex eine Premium-Preis Positionierung inne hat, und daher kann eine Senkung der Preise als eine Qualitätssenkung wahrgenommen werden

Kostenanalyse

  • Der Vergleich zwischen Badger und Duraflex Schuhen in Diagramm 7 zeigt, dass es einen Bereich gibt, in dem Badger anteilig und absolut mehr ausgibt als Duraflex: „Materialien". Dies unterstützt die Wahrnehmung der Qualität / Langlebigkeit" und Komfort" Kriterien bei ihren Kunden. Zudem geben sie mehr für „Arbeit" aus.
  • Die Händlerspanne ist niedriger für Badger - durch bedeutende Präsenz im Sicherheit / Arbeitskanal
  • Vertrieb & Marketing Ausgaben sind niedriger für Badger - möglicherweise durch geringere Marketinganforderungen im Sicherheit / Arbeitskanal sowie einem etablierten Markennamen unter Arbeitern. Auch hat Badger einen treuen Kundenstamm aufgebaut, und es ist kostengünstiger bestehende Kunden zu halten als neue zu gewinnen.
  • Badger hat niedrigere Margen (absolut und relativ). Durch den bereits höheren Marktpreis hat Duraflex eine begrenzte Flexibilität seine Schuhpreise zu erhöhen. Duraflex kann die Margen etwas senken und den Schwerpunkt zu Arbeits- und Materialkosten verlagern.

Schlussfolgerung

  • Duraflex wird nicht verkauft, wo die Arbeitsstiefel erworben werden
  • Duraflex erfüllt nicht die wichtigsten Bedürfnisse von Arbeitern und ist schwächer als Konkurrenten im kritischen „Komfort" Kriterium
  • Badger preist seine Stiefel wettbewerbsfähiger, was besonders attraktiv für den großen Arbeitsstiefelmarkt scheint. Dies hat dazu beigetragen eine große und loyale Kundenbasis aufzubauen.
  • Badger hat niedrigere Einzelhändlermargen (absolut und relativ) und gibt weniger für Vertrieb & Marketing aus.

IV. Zusammenfassung / Schlussfolgerung

Die Firma kann folgende Schritte vornehmen:

  • Fokussieren auf eine Zunahme der Aktivitäten im Arbeitsstiefelmarkt
  • Fokussieren auf den Freizeitstiefelmarkt

Beide Optionen haben ihre Rechtfertigungen und Folgen.

1) Fokussieren auf den Arbeitsstiefelmarkt

Rechtfertigung

  • Der Arbeitsstiefelmarkt mit seiner höheren Marge von 22% verantwortet ca. 40% des Geschäfts, so dass es sehr schwierig ist, diesen Markt gewinnbringend zu ignorieren
  • Während Duraflex einen größeren Marktanteil im Freizeitstiefelmarkt aufweist, wissen wir aus Informationen des Cases, dass der Freizeitstiefelmarkt kleiner als er Arbeitsstiefelmarkt ist. Daher könnten geringere Möglichkeiten für Marktwachstum gegeben sein. Auch leiten sich niedrigere Margen (15% vs. 22%) von Freizeitstiefeln ab (aus Diagramm 7)
  • Da Badger eine neue Arbeitsstiefellinie einführt, könnten neue Wachstumschancen aufkommen, die Duraflex auch zu deren Vorteil nutzen kann
  • Aufbau einer besseren Positionierung bei den Arbeitern könnte dazu führen, dass diese andere Duraflexstiefel ausprobieren

Folgen

  • Eintreten im Sicherheits / ArbeitskanalDuraflex könnte mit Druck seitens Badger und deren Einfluss auf die Einzelhändler konfrontiert werden
  • Aufbau eines „Komfort" und Qualität / Haltbarkeit"-Eindrucks unter den Arbeitern
  • Erhöhung des Kostenanteils für die Materialien und Arbeit - möglicherweise geringere Unternehmens-Marge
  • Es könnte eine Nische für Duraflex existieren (Vorschläge sollten gut durchdacht sein)
  • Einführung einer separaten Marke oder stärkere Bewerbung der Marke mit Schwerpunkt auf Arbeiter: vor Ort Werbung, Werbung in Fachzeitschriften, Zeitungen oder Fernsehen mit einer höheren Rate an Arbeitern unter den Lesern / Zuschauern

2) Fokussieren auf den Freizeitstiefelmarkt

Rechtfertigung

  • Hochburg für Duraflex zurzeit (40% Marktanteil)
  • Am schnellsten wachsender Markt
  • Steht für ca. 40% des Duraflex-Geschäfts, so dass es sehr schwierig ist, diesen Markt gewinnbringend zu ignorieren
  • Fokussierung zusätzlicher Ressourcen auf den Arbeitsstiefelmarkt könnte den Anteil im Freizeitstiefelmarkt gefährden
  • Style" ist das Top-Kaufkriterium für Duraflex (aus Diagramm 5). Aus den Statistiken über Badger und Steeler, wissen wir, dass dies wahrscheinlich ein eher unwichtiges Kriterium für den Arbeitsstiefelmarkt ist. Fokussierung auf den Arbeitsstiefelmarkt könnte Ressourcen kosten, die besser zum Folgen der neusten Styles genutzt werden könnten

Folgen

  • Starke Reaktion der Konkurrenten unwahrscheinlich, da Duraflex bereits dominierend ist
  • Duraflex benötigt keine neuen Vertriebskanäle

Schwierige Fragen

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