Case

Roland Berger Case: Licht an!

19,6 Tsd. mal gelöst
4.7 5 12509

Problemdefinition

LumCO, ein Hersteller von Spritzgussteilen für Beleuchtungskörper, ist auf seinem europäischen Heimatmarkt mit großem Erfolg tätig. Das Unternehmen plant die Errichtung zweier Produktionsanlagen in China und den USA sowie den Aufbau eines eigenen Vertriebsnetzes in den beiden Ländern, das als zentraler Knotenpunkt für die gesamte Region dienen soll. Das LumCO Sortiment umfasst neben Spezialprodukten, die nach Kundenspezifikationen entworfen und im Unternehmen selbst hergestellt werden (z.B. Scheinwerfergehäuse und -linsen für Fahrzeuge, Leuchten für Design-Lichtanwendungen), auch Standardprodukte, zu denen Komponenten für verschiedene Anwendungsbereiche und Branchen gehören (Beleuchtungsarmaturen, Linsen, Leuchten).

Angesichts einer zwar moderaten, aber stabilen Wachstumsprognose für Europa möchte LumCO den Aufbau der beiden Produktionsstandorte in China und den USA möglichst bald in Angriff nehmen und darüber hinaus mit dem Direktvertrieb seiner Produkte beginnen. Im Auftrag des LumCO Vorstands sollen Sie als Berater dieses Vorhaben bewerten und dabei Ihre Kenntnisse der regionalen Gegebenheiten und des Beleuchtungsmarkts im Allgemeinen zugrunde legen.


Kommentare

LumCO entwickelt seit Jahren innovative Komponenten für LED-Produkte. Nach Einschätzung des Unternehmens dürfte der Markt für LED-Produkte in Asien bis 2019 um jährlich 24%, in Nordamerika um 17% wachsen, wobei China und die Vereinigten Staaten die wichtigsten Vertreter ihrer Region sind. Branchenexperten gehen ferner davon aus, dass der Markt für Beleuchtungsprodukte hinsichtlich der Komponententechnologie eine deutliche Zweiteilung erleben wird, mit technisch sehr hohen Anforderungen (z.B. bezüglich Leuchtdichte, Lichtspektrum, Lichtintensität pro Fläche) auf der einen und technisch sehr einfachen Merkmalen auf der anderen Seite.


Kurzlösung

LumCo sollte folgende Strategie anwenden:

  • Eröffnung des Standorts in China und Beschränkung auf Standardkomponenten sowie den Vertrieb durch Distributoren
  • Eröffnung des Standorts in den USA und Herstellung von Spezialprodukten mit Direktvertrieb sowie Import von Standardprodukten des chinesischen Fertigungsstandorts
  • Verkleinerung des europäischen Standorts mit Beschränkung auf Spezialprodukte und Transformation zum Entwicklungs- und Servicecenter für Kunden; Import von Standardprodukten des Werks in China

Detaillierte Lösung

Grün hervorgehobene Paragraphen deuten auf Diagramme/Tabellen hin, die mit dem Interviewten geteilt werden können. Du findest sie unter „Case-Exhibits“.

Blau hervorgehobene Passagen kennzeichnen Informationen, die dem Interviewten verbal mitgeteilt werden können.

I. Hintergrund

Um einen Überblick über die Situation zu erlangen, sollte der Interviewte zu folgenden Punkten Fragen stellen bzw. Antworten erhalten:

Unternehmen:

  • Die Fertigung findet gegenwärtig nur in Europa statt und basiert im Wesentlichen auf hochpräzisen Spritzgussverfahren. Standardprodukte werden üblicherweise in Chargen von 5 bis 100 Millionen Stück hergestellt. Bei Spezialprodukten ist dieser Wert sehr viel niedriger (bis zu 5 Mio., meist deutlich darunter), und die Komponentenentwicklung erfolgt als technisches Serviceangebot des Unternehmens meist gemeinsam mit dem Kunden. (Bei Nachfrage durch den Interviewten: 2014 lag die gesamte, ausschließlich am europäischen Standort hergestellte Produktion bei rund 600 Mio. Stück).
  • In der Industrie (große Beleuchtungs-OEMs, Automotive-Unternehmen, Anbieter von Spezialbeleuchtungsprodukten) ist LumCO bekannt für seine äußerst präzise Spritzgusstechnologie und gilt als verlässlicher Partner und Innovator.
  • Spezialprodukte machen 60% des Firmenumsatzes aus, der im Geschäftsjahr 2014 120 Millionen EUR betrug. Der Umsatz verteilte sich auf Europa (65%), Nordamerika (15%) und Asien (20%). Generell dürfte das Marktvolumen für Beleuchtungskomponenten in Europa und Nordamerika ungefähr gleich groß sein, während Asien ca. 1,5-mal so groß ist.
  • Das Produktportfolio des Unternehmens entwickelt sich in Richtung Komponenten für LED-Leuchten; 2014 vereinten diese Komponenten bereits 85% des Gesamtportfolios auf sich; dieses umfasst rund 1.000 Artikel, von denen die meisten Standardkomponenten sind (Bei Nachfrage durch den Interviewten: Von den 1.000 Artikeln entfallen rund 75% auf Standard- und 25% auf Spezialprodukte, wobei die Spritzgussformen für letztere in der Regel nicht wiederverwendet werden).

Distributoren:

In Nordamerika werden die LumCO Produkte über einen großen Distributor verkauft, während in Asien derzeit drei Vertriebspartner aktiv sind. Da die asiatischen Kunden häufig Produkte aus dem Katalog der Standardkomponenten wählen, sind die Bestellmengen der dortigen Distributoren tendenziell höher als die ihres nordamerikanischen Kollegen. (Bei Nachfrage durch den Interviewten kann erwähnt werden, dass LumCO mit dem Distributor für Nordamerika nicht zufrieden war und eine erhebliche Prämie zahlen musste, um in seine Vertriebsliste aufgenommen zu werden.)

Kunden:

Die LumCO Kunden sind entweder große, integrierte Beleuchtungsunternehmen oder kleinere Spezialanbieter. Insgesamt hatte LumCO im Geschäftsjahr 2014 einen Kundenstamm von 1.000 Unternehmen, wobei 90% des Gesamtumsatzes mit rund 200 Kunden erwirtschaftet wurden. Wie der Beleuchtungsmarkt generell, lassen sich auch die LumCO Kunden in Käufer von Standardkomponenten mit Fokus auf herkömmlicher Beleuchtungstechnologie oder standardmäßigen LED-Anwendungen und Käufer von Spezialkomponenten unterteilen, die für LED- und High-End-Lichtanwendungen vorgesehen sind. Dabei interessieren sich die asiatischen Kunden eher für das Standardsortiment, während die Kunden aus Nordamerika häufiger Spezialprodukte nachfragen.

Kosten:

Der wichtigste Kostentreiber für die Spezial- und die Standardkategorie sind die Arbeitskosten. Die üblicherweise um 40% höheren Arbeitskosten für Spezialprodukte sind der komplexeren Entwicklung, Formherstellung und Fertigung geschuldet, die meist den Einsatz von höher qualifizierten und technisch speziell geschulten Mitarbeitern erforderlich macht. Die folgenden Arbeitskosten sollten dem Interviewten nur auf Nachfrage genannt werden:

  • Die Arbeitskosten für Standardkomponenten am europäischen LumCO Standort betragen 30 EUR/Stunde.
  • Die Arbeitskosten für Standardkomponenten am geplanten chinesischen Standort werden mit 15 EUR/Stunde veranschlagt.
  • Die Arbeitskosten für Standardkomponenten am geplanten US-Standort werden mit 25 EUR/Stunde veranschlagt.

An seinem europäischen Standort beschäftigt LumCO derzeit 150 Mitarbeiter (Bei Nachfrage durch den Interviewten: Ohne Berücksichtigung von Overhead-Personal; 220 Arbeitstage bei 8 Stunden pro Arbeitstag).

Teile Abbildungen 1 & 2 mit dem Interviewten

II. Strukturelle und qualitative Analyse

Aus dem Gespräch und den bereitgestellten Informationen sollte der Interviewte folgende Erkenntnisse gewonnen haben:

  • Das Unternehmen konzentriert sich auf den LED-Beleuchtungssektor und generiert den Großteil seiner Einnahmen mit Spezialprodukten.
    • 85% des Produktportfolios entfallen auf den LED-Beleuchtungssektor (bereitgestellte Information).
    • Der Umsatz beträgt 120 Millionen EUR, wobei 60% mit Spezialprodukten erwirtschaftet werden (entspricht 72 Mio. EUR).
    • Die Jahresproduktion liegt derzeit bei 600 Millionen Stück, wobei davon auszugehen ist, dass die Aufteilung der Produktdiversifikation von 75% Standard- zu 25% Spezialkomponenten entspricht.
      • Somit werden mit einer Stückzahl von 150 Millionen insgesamt 72 Millionen EUR erwirtschaftet; 1 Stück wird demnach für 48 Cent oder rund 0,5 EUR verkauft.
      • 450 Millionen verkaufte Produkte sind Standardkomponenten, die 48 Millionen EUR einbringen; dies entspricht einem Verkaufspreis pro Stück von 11 Cent oder rund 0,1 EUR.
  • Der nordamerikanische Markt ist attraktiver für Spezialprodukte als für Standardkomponenten.
  • Der asiatische Markt ist attraktiver für Standardkomponenten als für Spezialprodukte.
  • Der europäische Markt ist für beide Produktkategorien attraktiv.

Der Interviewte sollte jede Region in einer Matrix wie der hier gezeigten eintragen, wobei der Interviewer entsprechende Hilfestellung geben sollte:

Qualitative Bewertung

Der Interviewte könnte für jede Region eine Tabelle ähnlich der hier gezeigten ausfüllen:

Quantitative Bewertung

Teile gerne beide Abbildungen mit dem Interviewten, wenn er nicht mehr weiter kommt

Schlussfolgerung

  • Trotz der Tatsache, dass Europa die am wenigsten attraktive und Asien die attraktivste Region ist, sollte dem Interviewten klar sein, dass eine Aufgabe des Kernmarktes im hier beschriebenen Kontext nicht in Frage kommt.
  • Darüber hinaus sollte er auf die Bedeutung der regionalen Produktpräferenzen hinweisen und verdeutlichen, dass dieser Faktor zusammen mit den unterschiedlich hohen Arbeitskosten im Mittelpunkt des nächsten Lösungsschritts stehen wird.

III. Quantitative Standortbewertung

Aus den vorliegenden Informationen wird offensichtlich, dass in dem geplanten Werk in China Standardprodukte hergestellt werden sollten, während der US-Standort auf Spezialprodukte fokussiert sein sollte. Der Interviewer sollte den Interviewten zu einer Analyse der verschieden hohen Personalkosten für die einzelnen Standorte hinführen (wobei CAPEX und Umsatzwachstum nicht im Fokus der quantitativen Fallbetrachtung stehen).

  • Der Interviewte kennt die aktuelle Anzahl der Beschäftigten am europäischen LumCO Standort und sollte erwähnen, dass er keine ausreichenden Informationen zur präzisen Bestimmung der Arbeitskosten an den einzelnen Standorten hat, da er deren geplante Mitarbeiterzahl nicht kennt. Bei einer insgesamt gleichbleibenden Anzahl von Mitarbeitern könnte ein Ansatz lauten, den aktuellen Umsatz der einzelnen Regionen auf die gegenwärtige Mitarbeiterzahl anzuwenden.
    • 150 Mitarbeiter* 0,20 = 30 Mitarbeiter in Asien
    • 150 Mitarbeiter* 0,15 = 23 Mitarbeiter in Nordamerika (gerundet)
    • 150 Mitarbeiter - 30 - 23 = 97 Mitarbeiter in Europa
  • Da der Interviewte jedoch weiß, dass das Wachstumspotenzial für Nordamerika und China vergleichsweise hoch ist, könnte er eine andere Aufteilung vorschlagen und damit der zu erwartenden Umsatzverschiebung Rechnung tragen (dies ist möglich, jedoch nicht zwingend notwendig).
  • Nachdem er die ungefähre Anzahl der Mitarbeiter pro Standort bestimmt hat, sollte der Interviewte die jährlichen Arbeitskosten pro Standort berechnen:
    • Asien: 30 Mitarbeiter * 8 Arbeitsstunden/Tag * 220 Arbeitstage/Jahr * (1 [Faktor für Standardprodukte] * 15 EUR/Stunde) = 792,000 EUR
    • Nordamerika: 23 Mitarbeiter * 8 Arbeitsstunden/Tag * 220 Arbeitstage/Jahr * (1,4 * 25 EUR/Stunde) = 1.416,800 EUR
    • Für Europa muss der Interviewte beide Produktkategorien einbeziehen und die Gesamtzahl der Mitarbeiter unter Berücksichtigung der 75/25-Produktdiversifikation aufteilen:
    • Europa (Spezialprodukte): 98 Mitarbeiter * 0,25) * 8 Arbeitsstunden/Tag * 220 Arbeitstage/Jahr * (1,4 * 30 EUR/Stunde) = 1.811,040 EUR
    • Europa (Standardprodukte): 98 Mitarbeiter * 0,75) * 8 Arbeitsstunden/Tag * 220 Arbeitstage/Jahr * (1 * 30 EUR/Stunde) = 3.880,800 EUR
    • Europa (gesamt) 1.811,040 EUR + 3.880,800 EUR = 5.691,840 EUR

IV. Ergebnis und Empfehlung an den Klienten

Der Interviewte sollte die qualitativen Fakten aus der Strukturanalyse und die Resultate der quantitativen Fallbetrachtung zu den einzelnen Standorten zusammenführen und die Schlussfolgerungen mit dem Interviewer erörtern. Dabei sollte er auf folgende Punkte hinweisen:

  • Angesichts der unterschiedlichen Kundenpräferenzen und Wachstumsaussichten ist klar zwischen den verschiedenen Produktkategorien zu unterscheiden.
  • Die attraktivste Region ist Asien, gefolgt von Nordamerika und Europa.
  • Marktwachstum und erwartetes Marktvolumen in Asien und Nordamerika sprechen für den Aufbau von Produktionsstandorten in China und den USA.
  • Wie die Berechnung der Arbeitskosten für Standardprodukte zeigt, ist der europäische Standort in dieser Hinsicht nicht mit dem Werk in Asien konkurrenzfähig.
  • Die Verlagerung eines Großteils der Standardfertigung nach China und der Export der Produkte von dort wäre daher eine empfehlenswerte Strategie. (Wenn der Interviewte die Transportkosten nach Europa und Nordamerika ins Feld führt, könnten Kosten je Stück sowie je 1 Mio. Stück und Transportcontainer genannt werden, um eine weitere Berechnung vorzunehmen; alternativ könnte erklärt werden, dass die Transportkosten identisch und ohne größeren Belang sind.)
  • Da der nordamerikanische Markt gegenwärtig nur von einem einzigen Distributor betreut wird, der zudem hohe Kosten verursacht und keinen Mehrwert schafft, und da bekannt ist, dass die dortigen Kunden Spezialprodukte anfragen, die mehr Interaktion und technischen Service seitens LumCO erfordern, sollte in den USA auf einen Distributor-basierten Vertrieb verzichtet werden.
  • In Asien bearbeiten insgesamt drei Distributoren große Bestellmengen von Standardprodukten; der Verkauf dieser Produkte sollte daher nicht direkt durch LumCO, sondern über ein Vertriebsnetz erfolgen, das um diese Distributoren herum für den asiatischen Markt aufgebaut werden sollte (wobei eine engere Zusammenarbeit möglich wäre).
  • Schließlich sollte auch die Verkleinerung des europäischen Standorts näher erörtert werden:
    • Entwicklungszentrum
    • Verlegung (Schulung neuer Mitarbeiter in China und den USA) sowie Kündigung (Vorruhestandsregelungen für ältere, Weiterbildungsprogramme für jüngere Mitarbeiter)
    • Verlagerung von Maschinen und Anlagen in andere Regionen (für Standardproduktion in China) oder Verkauf

Abschließende Empfehlungen:

  • Die beiden geplanten Werke sollten gebaut werden und sich auf die Herstellung der in der jeweiligen Region nachgefragten Produkte konzentrieren; der europäische Standort sollte verkleinert werden.

Schwierige Fragen

Wie entwickelt sich die Umsatzaufteilung in Mio. Euro bis 2019? Nutze dazu die regionalen Wachstumszahlen und die regionale Umsatzdiversifikation mit Stand 2014.

Teile Abbildung 5 mit dem Interviewten

Verwandte Consulting-Fragen

As you describe it, this is the longest version of this case format; normally too long for an oral interview, so it's super important to listen whether the question is about if (the client should ente... (mehr)

Hi there, I would start by asking some general questions to have a better feeling on the case: 1) Does our client provides this new service elsewhere? If not, does our client already has the cap... (mehr)

Bisher beste Antwort von 2 Antworten:

If I understand your questions correctly, you are trying to figure out the difference between analyzing the overall market (or an industry), vs. the subsections of the market that a particular company... (mehr)

Bisher beste Antwort von 3 Antworten:
Ex BCG | MBB Specialist | #1 Expert for meetings done (1000+) and recommendation rate (100%)

Hi Anonymous, this is how I would structure a market entry analysis: 1) Goal clarification. It is always good to start with the end in mind – thus what is the specific reason why you want to ent... (mehr)

Bisher beste Antwort von 3 Antworten:
Hugo
Experte
Current BCG Active Project Leader |Former A.T. Kearney |+8Y of consulting experience | Received 8 consulting offers in the past 2Y

Dear Anonymous, Congratulations on your final assessment step!. The structure of your presentation should be similar to the structure you would present in a case interview(remember, there is no cor... (mehr)

Verwandte BootCamp-Artikel

4C Framework

Get an overview over a company’s customers, competition, cost and capabilities by conducting a 4 C analysis in your case interviews

3 Kommentar(e)

Market Entry

Market Entry Strategy Frameworks may be a great solution to apply in your Case Interview if your client is searching for growth alternatives.

2 Kommentar(e)

Approaching a Case

In order to get into consulting, the case study is the most important element of the interview. Here, you can learn the specific skills and concepts to solve them.

9 Kommentar(e)

The Value Chain

The Value Chain - as e.g. by Porter - is a classic framework to structure the activities of a business and add value to products by transforming resources.

3 Kommentar(e)

Cost-Benefit Analysis

Investments or single business cases need to be evaluated based on a certain set of criteria. Since financial performance is the key criterion in most cases you need to have an idea about future financial impacts. A key tool to asses this impact is the cost-benefit analysis which is used to determine the net effect of potential revenues and costs.

4 Kommentar(e)
4.7 (12,5 Tsd. Bewertungen)
4.7 5 12509
Case-Exhibits

Umsatz nach Region


Entwicklung Produktportfolio


Qualitative Bewertung


Quantitative Bewertung


Regionales Wachstum