TKMC Case: Just-in-sequence

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Problemdefinition

Sie sind seit neustem Mitarbeiter des Unternehmens Automotive Assembly GmbH (AA GmbH). Die Automotive Assembly GmbH ist im Automobilgeschäft tätig und montiert Achsen für Sportwagen. Das Unternehmen verfügt als Tier-1-Lieferant über mehrere Standorte weltweit, immer in unmittelbarer Nähe der Produktionsstätte der OEMs für eine just-in-sequence Lieferung der Achsen. Das Geschäftsmodell von AA besteht darin, die Komponenten und Teile der Tier-N-Lieferanten zu montieren, um eine vollfunktionsfähige Achse zu bauen, sie auf Qualität zu prüfen, zum Werk des OEM zu transportieren und die Achsen so vorzubereiten, dass sie direkt am Band in das Auto eingebaut werden können. Die Achse muss voll funktionsfähig sein, einschließlich Dämpfer, Federn, Bremsen und der gesamten erforderlichen Elektronik. Die Rechnungsstellung und Zahlung erfolgt zentral für alle Werke in der Zentrale durch eine Fachabteilung.

Der CEO des OEM-Werks in Problem-City hat ein Meeting mit dem Leiter Ihres Produktionsstandortes vereinbart, da er unzufrieden mit der just-in-sequence Lieferung ist. Wie werden beauftragt, mögliche Gründe für Probleme bei einer just-in-sequence Lieferung auszuarbeiten, um auf das Meeting vorbereitet zu sein.

Kurzlösung

Lösung

Grün hervorgehobene Paragraphen deuten auf Diagramme/Tabellen hin, die mit dem Interviewten geteilt werden können. Du findest sie unter „Case-Exhibits“.
Blau hervorgehobene Passagen kennzeichnen Informationen, die dem Interviewten verbal mitgeteilt werden können.
Orange hervorgehobene Paragraphen kennzeichnen Hinweise, die Dir helfen, den Interviewten durch den Case zu führen.

I. Kundensituation

Welche Probleme könnten sich aus Ihrer Sicht im Rahmen der just-in-sequence Lieferung ergeben?

Verschiedene Probleme können hier ausschlaggebend sein:

  • Da der Empfänger (OEM) keine eigenen Lagerbestände hat, steigt die Abhängigkeit von Lieferanten
  • Kontinuierlicher Informationsaustausch mit Lieferanten notwendig, hoher Abstimmungsaufwand notwendig
  • Potentieller Produktionsstopp/-ausfall durch falsche Reihenfolge der Produkte oder noch schlimmer, nicht der richtige Zeitpunkt für die Lieferung der Produkte

Nach dem Treffen berichtet der Werksleiter der AA GmbH, dass es im OEM Werk aufgrund fehlender Achsen fast zu einem Produktionsstopp gekommen wäre. Aufgrund der Wichtigkeit dieses Bauteils hat sich das OEM Werk dazu entschieden, wieder selbst Bestände aufzubauen und fertig montierte Achsen auf Lager zu haben. Ihr Werksleiter sieht dadurch die Chance, eigene Lagerbestände an Fertigprodukten zu reduzieren und damit einen positiven Beitrag für die Liquidität der AA GmbH zu leisten.

II. Effekt einer Reduzierung von Lagerbeständen auf die Liquidität der AA GmbH

Erklären Sie kurz, welchen Effekt eine Reduzierung der Lagerbestände auf die Liquidität der AA GmbH hätte.

Liquiditätseffekte ergeben sich durch den Einfluss der Lagerbestände auf das Net Working Capital.

Net Working Capital = Lagerbestände + Forderungen + Verbindlichkeiten.

Gehen die Lagerbestände runter, geht auch das Net Working Capital runter. Es wird weniger Cash gebunden.

Diagramm 1 veranschaulicht den Zusammenhang zwischen Lagerbeständen, Forderungen, Verbindlichkeiten und dem Net Working Capital.

Die Optimierung des Net Working Capital ist schon länger ein Thema bei der AA GmbH. Daher sendet der Werksleiter der AA GmbH Ihnen einen Auszug der Ergebnisse einer NWC Analyse aus dem vergangenen Geschäftsjahr:

  1. Hohe Lagerbestände führen zu einer geringen Liquidität aufgrund der Mittelbindung in den Beständen.
  2. Forderungen: Der Kunde bezahlt die Rechnung nicht pünktlich - ausstehende Barzahlungen
  3. Verbindlichkeiten: Wir zahlen dem Kunden zu früh im Vergleich zu dem, was wir tun müssen - Abfluss von Bargeld zu früh

Der Werksleiter bittet Sie, sich auf Basis dieser Ergebnisse neben den Lagerbeständen auch mit den Forderungen und Verbindlichkeiten zu beschäftigen. Er möchte wissen, welche Maßnahmen die AA GmbH einleiten könnte, um die genannten Punkte anzugehen und damit das NWC zu optimieren.

III. Maßnahmen zur Optimierung des Net Working Capital

Erarbeiten Sie passende Maßnahmen, um die in der NWC Analyse aufgedeckten Probleme anzugehen. Bitte grenzen Sie die Maßnahmen hinsichtlich des Zeitrahmens voneinander ab und beurteilen Sie das Potenzial der jeweiligen Maßnahme.

Wenn der Kandidat nicht weiterkommt, können Tabelle 1 & 2 geteilt werden.

Kurzfristige Maßnahmen für die nächsten Tage:

Lagerbestände

Sehr kurzfristige Maßnahmen nicht möglich, da physische Güter kurzfristig nicht liquidierbar und ggf. notwendig für bestehende Aufträge sind

Sehr geringes Potenzial

Forderungen

Mahnungen für offene Rechnungen von Kunden senden, oder wenn bereits stark überfällig, Forderung an ein Refinanzierungs-unternehmen verkaufen

Kunden-Discounts gewähren für frühzeitige Zahlung (Langfr. Effekt auf P&L und Cash Position allerdings negativ)

Mittleres bis hohes Potenzial

Verbindlichkeiten

Lieferanten nicht bezahlen oder um Zahlungsaufschub bitten

Hohes Potenzial, da der Betriebsleiter für den Erfolg der Maßnahme nicht von jemand anderem abhängig ist

Mittelfristige Maßnahmen für die kommenden Wochen:

Lagerbestände

Reduzierung der nicht benötigten Restbestände (Rohwaren, Halb-, Halbfertig- und Fertigprodukte)

Reduzierung der Bestände durch Optimierung von Bestellpunkt und Menge beim Lieferanten

Reduzierung der Bestände durch Reduktion der "7 Verschwendungsarten": Transport, Inventar, Bewegung, Warten, Überproduktion, Überarbeitung, Fehler

Hohes Potenzial, da 1) eigenständig optimierbar ohne größere Abhängigkeit von anderen Parteien und 2) die “7 Verschwendungsarten” eine große Bandbreite liefern

Forderungen

Standardisierung/Verhandlung von Zahlungsbedingungen/-zielen

Mittleres Potenzial, wenn davon ausgegangen wird, dass die administrative Arbeit zentral erledigt wird und es bereits einen gewissen Grad an Optimierung gibt

Verbindlichkeiten

Standardisierung/Verhandlung von Zahlungsbedingungen/-zielen

Mittleres Potenzial, wenn davon ausgegangen wird, dass die administrative Arbeit zentral erledigt wird und es bereits einen gewissen Grad an Optimierung gibt

Empfehlung:

  • Kurzfristig sollte die AA GmbH Rechnungen von Lieferanten erstmal nicht begleichen und um Zahlungsaufschub bitten. Parallel sollten noch nicht beglichene Rechnungen von Kunden angemahnt und ausstehende Zahlungen eingefordert werden.
  • Mittelfristig sollten die Lagerbestände optimiert werden, um hier weniger gebundene Mittel zu haben.

IV. Lagerbestandsoptimierung

Der Werksleiter ist von Ihrer strukturierten und gewichteten Maßnahmenliste beeindruckt und entscheidet, Sie auch in die Erarbeitung weiterer NWC Potenziale einzubinden. Er möchte, dass Sie die Lagerbestände der einbaufertigen Federn analysieren indem Sie den Sicherheitsbestand und entsprechenden Meldepunkt errechnen. Dazu lässt er Ihnen folgende Informationen zukommen:

Das Werk arbeitet 5 Tage die Woche, mit einer Schicht pro Tag. Eine Schicht beträgt 8 Stunden.

Die AA GmbH hat nur einen Lieferanten (L) für dieses Produkt. Dieser Lieferant L hat wiederum drei weitere Lieferanten für jede Komponente der Feder. Die Sub-Lieferanten haben unterschiedliche Durchlaufzeiten, die im Durchschnitt bei 3, 5 und 7 Tagen liegen. Gelegentlich haben die Sub-Lieferanten allerdings Schwierigkeiten und die Lieferzeiten betragen bis zu 6, 10 und 14 Tage (in der gleichen Reihenfolge wie oben).

Im Monatsdurchschnitt benötigt AA 3.600 Federn. Manchmal ist das OEM-Werk schneller und produziert bis zu 1.000 Autos pro Tag.

Die folgenden Formeln können zur Berechnung des optimalen Meldepunkts genutzt werden:

Berechnen Sie anhand der Formeln den Sicherheitsbestand und den entsprechenden Meldepunkt für das Produkt "Federn".

Wichtig:

  • Der Befragte muss für die Kalkulation die längste Vorlaufzeit (7 Tage) wählen, da die Lieferkette immer nur so schnell ist wie das langsamste Kettenelement.
  • Jede Achse hat 2 Federn, und da jedes Auto zwei Achsen (Vorder- und Hinterachse) benötigt, benötigt ein Auto 4 Federn.
  • Der Befragte muss die Anzahl der Tage in einem Monat schätzen. Wir gehen davon aus, dass ein durchschnittlicher Monat 20 Arbeitstage hat.

Notwendiger Bestand

= Vorlaufzeit x durchschnittlicher täglicher Bedarf

= 7 Tage x (3.600 Federn/20 Tage pro Monat) = 1.260 Federn

Sicherheitsbestand

= (14 Tage x 1.000 Autos x 4 Federn) – (durchschnittlich 180 Federn pro Tag x 7 Tage)

= 56.000 Federn – 1.260 Federn = 54.740 Federn

Meldepunkt = 1.260 Federn + 54.740 Federn = 56.000 Federn

Der optimale Meldepunkt liegt bei 56.000 Federn.

V. Cash-Einsparungen

Der Betriebsleiter ist von den Zahlen überrascht, da der aktuelle Sicherheitsbestand mit 60.000 Federn weitaus größer ist. Er möchte von Ihnen wissen wie hoch das Einsparpotenzial in Bezug auf die Kapitalkosten ist, wenn der Sicherheitsbestand entsprechend gesenkt wird.

Berechnen Sie das Einsparpotenzial in Bezug auf die Kapitalkosten in diesem Fall. Gehen Sie dabei bitte auch auf mögliche gegenläufige Risiken ein und erklären Sie, wie sich die Kapitalkosten auf die GuV auswirken.

Ergänzende Information: Der gewichtete Kapitalkostensatz (WACC) beträgt 8% und eine Feder kostet 10 Euro.

Potenzial= 60.000 Federn – 54.740 Federn = 5.260 Federn x 10 Euro / Feder = 52.600 Euro

Eingesparte Kapitalkosten= 52.600 Euro x 0,08 = 4.208 Euro

Risiko: Ausgehender Federnbestand führt zu Nichtbelieferung des OEMs. Sehr hohes Geschäftsrisiko.

Kapitalkosten sind keine realen Kosten wie man sie in der GuV sehen kann, sondern eher vergleichbar mit Opportunitätskosten. Diese Art von (impliziten) Kapitalkosten ist stark von direkten Kapitalkosten wie z.B. Zinsen zu unterscheiden.

Der Betriebsleiter bedankt sich für Ihre Berechnungen. Allerdings erklärt er, dass diese geringen Einsparungen keine Senkung des Sicherheitsbestands rechtfertigen, da die Vertragsstrafen bei Nichtbelieferung der OEM ein zu hohes Geschäftsrisiko darstellen. Trotzdem möchte er Sie aufgrund der guten Arbeit auch in zukünftigen Projekten zur NWC Optimierung miteinbeziehen.

Exhibits

Diagramm 1: Formel Net working capital


Tabelle 1: Kurzfristige Maßnahmen


Tabelle 2: Mittelfristige Maßnahmen

Formeln Bestandsrechnung

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Tabelle 1: Kurzfristige Maßnahmen


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