Grün hervorgehobene Paragraphen deuten auf Diagramme/Tabellen hin, die mit dem Interviewten geteilt werden können. Du findest sie unter „Case-Exhibits“.
Blau hervorgehobene Passagen kennzeichnen Informationen, die dem Interviewten verbal mitgeteilt werden können.
Orange hervorgehobene Paragraphen kennzeichnen Hinweise, die Dir helfen, den Interviewten durch den Case zu führen.
I. Kundensituation
Der CEO des OEM-Werks in Problem-City ist zunehmend unzufrieden geworden und hat ein Ad-hoc-Meeting mit dem Manager des entsprechenden Werksleiters der Firma AA vereinbart.
Was könnte der Grund sein und was unterscheidet das Produkt des Lieferanten AA von anderen Lieferanten des Problem-City Werks?
Verschiedene Probleme können hier ausschlaggebend sein. Doch da der Kunde des Unternehmens AA unzufrieden ist, liegt der Grund nahe, dass es etwas mit den Produkten an sich (Achsen) zu tun hat. Mögliche Gründe:
- Falsche Reihenfolge oder noch schlimmer, nicht der richtige Zeitpunkt für die Lieferung der Produkte.
- Defekte Achsen - sehr gefährlich, da Achsen ein sicherheitsrelevantes Bauteil sind.
II. Ableiten eines Maßnahmenkatalogs
Der Werksleiter von AA nahm das Treffen sehr ernst und nahm eine interne Überprüfung von Produktion und Finanzen vor. Neben einigen Produktionsproblemen entdeckte er ein ernsthaftes Cash-Flow Problem mit einer damit verbundenen geringen Liquidität. Er war sich nicht sicher, ob er in der Lage sein würde, seine Mitarbeiter zu bezahlen.
Was könnten die Gründe sein und wie sind diese beiden Probleme miteinander verknüpft? Was könnte eine kurzfristige Lösung sein, und woran könnte er in den kommenden Wochen arbeiten?
Die Probleme könnten sich aus drei verschiedenen Themen ergeben, die alle auf dem Net Working Capital basieren. Net Working Capital = Lagerbestände + kurzfr. Forderungen - kurzfr. Verbindlichkeiten.
Zusammenhänge:
- Hohe Lagerbestände führen zu einer geringen Liquidität aufgrund der Mittelbindung in den Beständen.
- Forderungen: Der Kunde bezahlt die Rechnung nicht pünktlich - ausstehende Barzahlungen
- Verbindlichkeiten: Wir zahlen dem Kunden zu früh im Vergleich zu dem, was wir tun müssen - Abfluss von Bargeld zu früh
Bei Bedarf kann das Diagramm 1 mit dem Interviewten geteilt werden.
Frage nun den Kandidaten, basierend auf diesen drei Hebeln, was mögliche Maßnahmen sein könnten und wie diese hinsichtlich ihres Potenzials und Zeitrahmens unterschieden werden können. Was ist ein Lösungsvorschlag und warum?
Kurzfristige Maßnahmen:
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Lagerbestände
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- Je nach Zeitrahmen, aber sehr kurzfristige (ein paar Tage) Maßnahmen nicht möglich
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Sehr geringes Potential
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Forderungen
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- Offene Rechnungen von Kunden: Mahnungen senden, oder wenn bereits stark überfällig, Forderung an ein Refinanzierungsunternehmen zu verkaufen.
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Mittleres bis hohes Potential
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Verbindlichkeiten
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- Den Lieferanten nicht bezahlen oder Lieferanten um, Zahlungsaufschub bitten
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Hohes Potenzial, da der Betriebsleiter nicht von jemand anderem abhängig ist, damit die Maßnahme erfolgreich ist.
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Mittelfristige Maßnahmen für die kommenden Wochen:
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Lagerbestände
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- Reduzierung der nicht benötigten Restbestände (Rohwaren, Halb- und Halbfertigprodukte und Fertigprodukte)
- Reduzierung durch Optimierung von Bestellpunkt und Menge beim Lieferanten
- Reduzierung durch „Reduktion der 7 Verschwendungsarten (Transport, Inventar, Bewegung, Warten, Überproduktion, Überarbeitung, Überarbeitung, Fehler).
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Hohes Potential, da die “7 Verschwendungsarten” eine große Bandbreite liefern
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Forderungen
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- Offene Rechnungen von Kunden: Mahnungen senden, oder wenn bereits stark überfällig, Forderung an ein Refinanzierungsunternehmen zu verkaufen
- Standardisierung von Zahlungsbedingungen
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Mittel, da die administrative Arbeit zentral erledigt wird, kann davon ausgegangen werden, dass es bereits einen gewissen Grad an Optimierung gibt.
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Verbindlichkeiten
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- Den Lieferanten nicht bezahlen oder Lieferanten um, Zahlungsaufschub bitten
- Standardisierung der Zahlungsziele
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Mittel, da die administrative Arbeit zentral erledigt wird, kann davon ausgegangen werden, dass es bereits einen gewissen Grad an Optimierung gibt.
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III. Lagerbestandsoptimierung
Der Betriebsleiter mag die strukturierte und gewichtete Maßnahmenliste und entscheidet, dass Sie an der Komponente „Federn“ arbeiten sollen, indem Sie den Meldepunkt berechnen und anpassen.
Dazu gibt er dir einige weitere Informationen:
Das Werk arbeitet 5 Tage die Woche, mit einer Schicht pro Tag. Eine Schicht beträgt 8 Stunden.
AA hat (hier vereinfacht) nur einen Lieferanten L für dieses Produkt. Dieser Lieferant L hat drei weitere Lieferanten für jede Komponente, die unterschiedliche Durchlaufzeiten haben, die im Durchschnitt wie folgt sind: 3 Tage, 5 Tage und 7 Tage. Gelegentlich haben die Lieferanten unseres Lieferanten L Schwierigkeiten und die Lieferzeiten betragen bis zu 6 Tage, 10 Tage und 14 Tage (in der gleichen Reihenfolge wie oben).
Im Monatsdurchschnitt benötigt AA 3.600 Federn. Manchmal ist das OEM-Werk schneller und produziert bis zu 1.000 Autos pro Tag.
Berücksichtigen Sie auch diese angegebenen Formeln:
Wichtige Punkte, die Du dem Kandidaten teilen kannst, wenn er nicht weiter kommt:
- Der Befragte muss für die Kalkulation die längste Vorlaufzeit (7 Tage) wählen, da die Lieferkette immer nur so schnell ist wie das langsamste Kettenelement.
- Jede Achse hat 2 Federn, und da jedes Auto zwei Achsen (Vorder- und Hinterachse) benötigt, benötigt ein Auto 4 Federn.
- Der Befragte muss die Anzahl der Tage in einem Monat schätzen. Wir gehen davon aus, dass ein durchschnittlicher Monat 20 Arbeitstage hat.
Bedarf in Vorlaufzeit = 7 Tage x (3.600 Federn/20 Tage pro Monat) = 1.260 Federn
Sicherheitsbestand = ((1.000 Autos x 4) x 14 Tage) – (180 Federn pro durchschn. Tag x 7 Tage)
= 56.000 – 1.260
= 54.740 Federn
Meldepunkt = 1.260 Federn + 54.740 Federn = 56.000 Federn
IV. Cash-Einsparungen
Der Betriebsleiter ist von den Zahlen überrascht, da der aktuelle Sicherheitsbestand mit 60.000 Federn weitaus größer ist.
Was ist das Potenzial und wie viel Kapitalkosten würde er durch die Reduzierung des Sicherheitsbestands auf das neu berechnete Niveau einsparen? Welche Risiken bestehen dabei?
Ergänzende Information: Das WACC beträgt 8% und eine Feder kostet 10 Euro.
Potential: 60.000 – 54.740 = 5.260 Federn -> 52.600 EUR
Eingesparte Kapitalkosten: 52.600 x 0,08 = 4.208 EUR
Risiko: Ausgehender Federnbestand führt zu Nichtbelieferung des OEMs. Sehr hohes Geschäftsrisiko.
