TKMC Case: Just-in-sequence

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Problemdefinition

Das Unternehmen Automotive Assembly GmbH (AA GmbH) ist im Automobilgeschäft tätig und montiert Achsen für Sportwagen. Das Unternehmen verfügt als Tier-1-Lieferant über mehrere Standorte weltweit, immer in unmittelbarer Nähe der Produktionsstätte der OEMs für eine just in sequence Lieferung der Achsen. Das Geschäftsmodell von AA besteht darin, die Komponenten und Teile der Tier-N-Lieferanten zu montieren, um eine vollfunktionsfähige Achse zu bauen, sie auf Qualität zu prüfen, zum Werk des OEM zu transportieren und die Achsen so vorzubereiten, dass sie direkt in das Auto am Band eingebaut werden können. Die Achse muss voll funktionsfähig sein, einschließlich Dämpfer, Federn, Bremsen und der gesamten erforderlichen Elektronik. Die Rechnungsstellung und Zahlung erfolgt zentral für alle Werke in der Zentrale durch eine Fachabteilung.

Der CEO des OEM-Werks in Problem-City ist aufgrund von Feedback aus der Warenannahme zunehmend unzufrieden und hat ein Ad-hoc-Meeting mit dem Manager des entsprechenden Werks der Firma AA vereinbart. Welche generellen Probleme könnten durch eine just-in-sequence Lieferung auftreten? Welche zusätzlichen Probleme könnten sich durch Produktspezifika der Firma AA ergeben?

Kurzlösung

Lösung

Grün hervorgehobene Paragraphen deuten auf Diagramme/Tabellen hin, die mit dem Interviewten geteilt werden können. Du findest sie unter „Case-Exhibits“.
Blau hervorgehobene Passagen kennzeichnen Informationen, die dem Interviewten verbal mitgeteilt werden können.
Orange hervorgehobene Paragraphen kennzeichnen Hinweise, die Dir helfen, den Interviewten durch den Case zu führen.

I. Kundensituation

Verschiedene Probleme können für die Situation des Kunden ausschlaggebend sein. Hier aufgelistet sind generelle sowie produktspezifische Probleme:

  • Generell:
    • Da Empfänger (OEM) keine eigenen Lagerbestände hat, steigt die Abhängigkeit von Lieferanten
    • Kontinuierlicher Informationsaustausch mit Lieferanten notwendig
    • Potentieller Produktionsstopp/-ausfall durch falsche Reihenfolge oder noch schlimmer, nicht der richtige Zeitpunkt für die Lieferung der Produkte
  • Produktspezifisch Firma AA:
    • Defekte Achsen – sehr gefährlich, da Achsen ein sicherheits- relevantes Bauteil sind

II. Ableiten eines Maßnahmenkatalogs

Der Werksleiter von AA nahm das Treffen sehr ernst und nahm eine interne Überprüfung von Produktion und Finanzen vor. Neben einigen Produktionsproblemen entdeckte er ein ernsthaftes Cash-Flow Problem mit einer damit verbundenen geringen Liquidität. Er war sich nicht sicher, ob er in der Lage sein würde, seine Mitarbeiter zu bezahlen.

Was könnten die Gründe sein und wie sind diese beiden Probleme miteinander verknüpft? Was könnte eine kurzfristige Lösung sein, und woran könnte er in den kommenden Wochen arbeiten?

Probleme könnten sich aus den drei verschiedenen Bestandteilen des Net Working Capital ergeben. Net Working Capital = Lagerbestände + Forderungen + Verbindlichkeiten.

Nun kann das Diagramm Nr.1 mit dem Befragten geteilt werden.

Zusammenhänge:

  • Hohe Lagerbestände führen zu einer geringen Liquidität aufgrund der Mittelbindung in den Beständen.
  • Forderungen: Der Kunde bezahlt die Rechnung nicht pünktlich - ausstehende Barzahlungen
  • Verbindlichkeiten: Wir zahlen dem Kunden zu früh im Vergleich zu dem, was wir tun müssen - Abfluss von Bargeld zu früh

Fragen Sie nun den Kandidaten, basierend auf diesen drei Hebeln, was mögliche Maßnahmen sein könnten und wie diese hinsichtlich ihres Potenzials und Zeitrahmens unterschieden werden können. Was ist ein Lösungsvorschlag und warum?

Wenn der Kandidat nicht weiterkommt, kann Tabelle 1 & 2 geteilt werden.

Kurzfristige Maßnahmen:

Lagerbestände

  • Sehr kurzfristige (ein paar Tage) Maßnahmen nicht möglich, da physische Güter kurzfristig nicht liquidierbar und ggf. notwendig für bestehende Aufträge

Sehr geringes Potential

Forderungen

  • Offene Rechnungen von Kunden: Mahnungen senden, oder wenn bereits stark überfällig, Forderung an ein Refinanzierungsunternehmen zu verkaufen.
  • Kunden Discounts gewähren für frühzeitige Zahlung (Langfr. Effekt auf P&L und Cash Position allerdings negativ)

Mittleres bis hohes Potential

Verbindlichkeiten

  • Den Lieferanten nicht bezahlen oder Lieferanten um Zahlungsaufschub bitten

Hohes Potenzial, da der Betriebsleiter nicht von jemand anderem abhängig ist, damit die Maßnahme erfolgreich ist.

Mittelfristige Maßnahmen für die kommenden Wochen:

Lagerbestände

  • Reduzierung der nicht benötigten Restbestände (Rohwaren, Halb- und Halbfertigprodukte und Fertigprodukte)
  • Reduzierung durch Optimierung von Bestellpunkt und Menge beim Lieferanten
  • Reduzierung durch „Reduktion der 7 Verschwendungsarten (Transport, Inventar, Bewegung, Warten, Überproduktion, Überarbeitung, Fehler).

Hohes Potential, da 1) eigenständig optimierbar und geringe Abhängigkeit von anderen Parteien und 2) die “7 Verschwendungs-arten” eine große Bandbreite liefern.

Forderungen

  • Standardisierung/Verhandlung von Zahlungsbedingungen/-zielen

Mittel, da die administrative Arbeit zentral erledigt wird, kann davon ausgegangen werden, dass es bereits einen gewissen Grad an Optimierung gibt.

Verbindlichkeiten

  • Standardisierung/Verhandlung von Zahlungsbedingungen/-zielen

Mittel, da die administrative Arbeit zentral erledigt wird, kann davon ausgegangen werden, dass es bereits einen gewissen Grad an Optimierung gibt.

III. Lagerbestandsoptimierung

Der Betriebsleiter mag die strukturierte und gewichtete Maßnahmenliste und entscheidet, dass Sie an der Komponente „Federn“ arbeiten sollen, indem Sie den Meldepunkt berechnen und anpassen.

Dazu gibt er Ihnen einige weitere Informationen:

Das Werk arbeitet 5 Tage die Woche, mit einer Schicht pro Tag. Eine Schicht beträgt 8 Stunden.

AA hat (hier vereinfacht) nur einen Lieferanten L für dieses Produkt. Dieser Lieferant L hat drei weitere Lieferanten für jede Komponente, die unterschiedliche Durchlaufzeiten haben, die im Durchschnitt bei 3 Tage, 5 Tage und 7 Tage liegen. Gelegentlich haben die Lieferanten unseres Lieferanten L Schwierigkeiten und die Lieferzeiten betragen bis zu 6 Tage, 10 Tage und 14 Tage (in der gleichen Reihenfolge wie oben).

Im Monatsdurchschnitt benötigt AA 3600 Federn. Manchmal ist das OEM-Werk schneller und produziert bis zu 1000 Autos pro Tag.

Berücksichtigen Sie auch diese angegebenen Formeln:

Wichtig:
  • Der Befragte muss für die Kalkulation die längste Vorlaufzeit (7 Tage) wählen, da die Lieferkette immer nur so schnell ist wie das langsamste Kettenelement.
  • Jede Achse hat 2 Federn, und da jedes Auto zwei Achsen (Vorder- und Hinterachse) benötigt, benötigt ein Auto 4 Federn.
  • Der Befragte muss die Anzahl der Tage in einem Monat schätzen. Wir gehen davon aus, dass ein durchschnittlicher Monat 20 Arbeitstage hat.

Lead time demand = lead time x average daily usage = 7 days x (3600 springs/20 days a month) = 1260 springs

Safety stock = ((1000 cars x 4) x 14 days) – (180 springs per average day x 7 days)
= 56.000 – 1260
= 54.740 springs

Reorder point = 1260 springs + 54.740 springs = 56.000 springs

IV. Cash-Einsparungen

Der Betriebsleiter ist von den Zahlen überrascht, da der aktuelle Sicherheitsbestand mit 60.000 Federn weitaus größer ist.

Was ist das Potenzial und wie viel Kapitalkosten würde er durch die Reduzierung des Sicherheitsbestands auf das neu berechnete Niveau einsparen? Welche Risiken bestehen dabei? Sind diese Art von Kapitalkosten echte Kosten?

Ergänzende Information: Das WACC beträgt 8% und eine Feder kostet 10 Euro.

Potential: 60.000 – 54.740 = 5.260 Federn -> 52.600 Euro

Eingesparte Kapitalkosten: 52.600 x 0,08 = 4.208 Euro

Risiko: Ausgehender Federnbestand führt zu Nichtbelieferung des OEMs. Sehr hohes Geschäftsrisiko.

Kapitalkosten sind keine realen Kosten, wie Sie in der GuV sehen können, sondern eher vergleichbar mit den Opportunitätskosten. Diese Art von (impliziten) Kapitalkosten sind stark von den Kapitalkosten wie Zinsen (Kosten) zu unterscheiden.

Exhibits

Diagramm 1: Formula Net working capital


Tabelle 1: Kurzfristige Maßnahmen


Tabelle 2: Mittelfristige Maßnahmen

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Diagramm 1: Formula Net working capital


Tabelle 1: Kurzfristige Maßnahmen


Tabelle 2: Mittelfristige Maßnahmen