Case

Supermarkt Turnaround

8,9 Tsd. mal gelöst

Problemdefinition

Unser Klient die britische Supermarktkette Sparx, die nun seit 30 Jahren Marktführer ist. Vor fünf Jahren begann das Wachstum zu stagnieren und zwei Jahre später schrumpften die Umsätze sogar, was bis heute anhält. Die Rentabilität der Kette schrumpft sogar noch stärker.

Aktuell halten sie 25% Marktanteil, während der zweite Player im Markt mit 23% gefährlich näher kommt.

Was ist das Problem und wie kannst du Sparx helfen, die Situation zu ändern?


Kommentare

Das ist ein Turnaround Case, in dem der Klient zwei Markttrends verpasst hat: Das Internet als Vertriebskanal und Discounter, die mit fast unschlagbaren Billigangeboten in den Markt gegangen sind.

Diese zwei Aspekte kommen nur auf, wenn der Interviewte einer sehr strukturierten Analyse folgt, die viele andere mögliche Gründe für sinkende Umsätze aufdeckt. Der Interviewer sollte dem Interviewten diese zwei Hauptaspekte nicht zu einfach verraten (außer der Interviewte stellt spezifische Fragen über sie)!


Kurzlösung

  • Einführung einer Internetplattform
  • Mehr Produkte im margenstärkeren, teuren Preissegment
  • Schaffen eines besseren Einkaufserlebnisses

Detaillierte Lösung

Grün hervorgehobene Paragraphen deuten auf Diagramme/Tabellen hin, die mit dem Interviewten geteilt werden können. Du findest sie unter „Case-Exhibits“.

Blau hervorgehobene Passagen kennzeichnen Informationen, die dem Interviewten verbal mitgeteilt werden können.

Orange hervorgehobene Paragraphen kennzeichnen Hinweise, die Dir helfen, den Interviewten durch den Case zu führen.


Der Kandidat könnte nach folgendem Lösungsschema vorgehen:

Case Lösungsschema

I. Kunden / Markt

Hier sollte der Interviewte Fragen über die Kunden stellen:

  • Segmentierung
  • Bedürfnisse
  • Markttrends

Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

  • Die Kunden von Sparx stammen hauptsächlich aus der Mittel- bzw. oberen Mittelschicht der britischen Großstädte.
  • Die Marketingabteilung des Supermarktes arbeitet zurzeit NICHT mit einer Kundensegmentierung.
  • Der gesamte Markt für Supermärkte in Großbritannien ist kontinuierlich um 4% jährlich gestiegen.

II. Unternehmen

In diesem Abschnitt sollten die folgenden Punkte vom Interviewten näher untersucht werden:

  • Hauptprodukte
  • Unternehmensimage bei den Kunden
  • Vertriebskanäle
  • Zulieferernnetzwerk (Konzentration)

Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

  • Letztes Jahr betrug der durchschnittliche Umsatz pro Woche bei £11 pro Kunde. Sparx hatte 1 Million Kunden letztes Jahr.
  • Die Anzahl der Kunden ist in den letzten Jahren stabil gewesen; aber die durchschnittlichen Ausgaben pro Kunde pro Woche haben abgenommen.
  • Höherpreisige Produkte des Sortiments haben dabei meist auch die höheren Gewinnmargen.

Der Interviewte sollte zu dem Ergebnis kommen, dass der Umsatz bei £572 Millionen letztes Jahr lag, angenommen ein Jahr hat 52 Wochen.

  • Es gibt keine Konzentration bei den Lieferanten. Dadurch haben die Supermärkte eine größere Verhandlungsmacht als die Lieferanten.
  • Sparx hat lediglich einen Vertriebskanal: die Ladengeschäfte. Einen Online-Shop gibt es nicht.

Das ist einer der Hauptpunkte, um den Case zu knacken!

Teile Tabelle 1 mit einer kurzen Übersicht der Kosten bei Nachfrage zur Kostenstruktur.
Teile Diagramm 2 mit einer Aufschlüsselung des durchschnittlichen Einkaufskorbes bei Nachfrage zu den typischerweise gekauften Produkten (Produktmix).

Schlussfolgerung

  • Die Kunden kaufen hauptsächlich tiefpreisige Produkte. Das hat sich zuletzt nicht verändert. Die Analyse des Einkaufskorbes der Hauptkonkurrenten sollte später in der Case Lösung stattfinden.

Es ist wichtig, dass dieser Vergleich NICHT hier gemacht wird! Jeder Bereich des Frameworks sollte einzeln analysiert werden und NICHT vermischt werden.

  • Sparx verlässt sich auf seine Ladengeschäfte als Vertriebskanal (kein Internet Lieferdienst). Das sollte auch mit den Konkurrenten verglichen werden.

III. Wettbewerber

Die Analyse der Wettbewerber und ihrer Trends sollte es dem Interviewten ermöglichen, den Case zu knacken.

  • Hauptkonkurrenten und ihr Marktanteil
  • Reichweite des Problems von Sparx unter Konkurrenten
  • Preis-Produkt-Verteilung der Hauptkonkurrenten
  • Stärken der Hauptkonkurrenten
  • Vertriebskanäle der Hauptkonkurrenten
  • Zulieferer der Hauptkonkurrenten

Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

  • Während Sparx’ Umsatz die letzten drei Jahre schrumpfte, stiegen Prisma´s und Byite’s Umsätze mit einer jährlichen Wachstumsrate von 9% bzw. 7%. Die Gewinne sind ebenfalls steigend.
  • Prisma, Byite und Sparx sind in den gleichen Städten und Vierteln in Großbritannien aktiv.
  • Eine kürzlich durchgeführte Umfrage mit Kunden von mindestens einer der drei Supermarktketten, zeigte, dass 90% der Kunden, die bei Sparx und einer anderen führenden Kette (Prisma oder Byite) einkaufen, die Vielfalt der teuren Produkte bei Prisma oder Byite bevorzugen.

  • Während Sparx sich auf seine Ladengeschäfte fokussiert, haben Prisma und Byite angefangen, das Internet als einen komplementären Vertriebskanal zu nutzen. Nur Produkte, die einen Mehrwert bieten und einen günstigen Umfang/Gewicht haben, sind online verfügbar. Onlineumsätze, die eine leicht höhere Gewinnmarge als die aus Ladengeschäften haben, sind bei beiden Konkurrenten um 15% pro Jahr gestiegen.

Das ist einer der Hauptpunkte, um den Case zu knacken!

Teile Diagramm 3 mit einer Marktaufteilung bei Nachfrage des Interviewten zu den Marktanteilen.

Teile Diagramm 4 bei Nachfrage nach dem typischen Einkaufskorb der Konkurrenten.

Schlussfolgerung

  • Die zwei Hauptkonkurrenten sind rentabel und ihr wachsender Umsatz verkleinert den Marktanteil von Sparx.
  • Der Performance-Unterschied kann nicht durch lokale Markttrends erklärt werden, da Prisma, Byite und Sparx in den gleichen Städten und Vierteln in Großbritannien operieren.
  • 90% der Kunden, die bei Sparx und einer anderen führenden Supermarktkette (Prisma oder Byite) einkaufen, bevorzugen die Vielfalt der teuren Produkte bei Prisma oder Byite. Daher kaufen sie Produkte mit hoher Marge bei den Konkurrenten, anstatt bei Sparx.
  • Beide Wettbewerber nutzen das Internet als neuen margenstarken Vertriebskanal, während Sparx diesen Trend verpasst hat.

IV. Ergebnis

Die Analyse hat wertvolle Informationen aufgedeckt.

Wir können zusammenfassen, dass die Umsätze von Sparx erodieren und der Marktanteil schnell von den Hauptkonkurrenten weggenommen wird, weil:

  • Sparx eine falsche Positionierung bezüglich der Preise hat. Die Kunden gehören der Mittelschicht bzw. oberen Mittelschicht an und möchten eine höhere Vielfalt von teuren Produkten zu Auswahl haben. Seitdem die Discounter in den Markt eingetreten sind, haben sich die andern beiden Wettbewerber schnell umorientiert und auf teure Produkte fokussiert (da ein Wettbewerb mit den Discountern aufgrund ihrer schlanken Kostenstruktur eine sichere Niederlage bedeuten würde). Prisma und Byite haben höhere Preise und Margen als Sparx.
  • Sparx einen modernen Vertriebskanal verpasst hat: das Internet. Die zwei Hauptkonkurrenten haben diesen Kanal, der eine höhere Marge als herkömmliche Ladengeschäfte hat, ausgenutzt. Internet Umsätze sind bei Prisma und Byite um jährlich 15% angestiegen.

Einige mögliche Empfehlungen für den Klienten:

  • Restrukturierung des Sortiments hin zu teureren Produkten und Verzicht auf Billigprodukte, die fast keine Marge haben.
  • Verbessern des Einkaufserlebnisses der Kunden in den lokalen Geschäften, um das Image des Unternehmens aufzubessern.
  • Einführen eines Pilot-Internet-Lieferdienstes in einer britischen Stadt. Mit dem Feedback von diesem Pilot-Service, kann man dann den Dienst auf das ganze Land ausweiten, so wie es die Konkurrenten Prisma und Byite gemacht haben.

Schwierige Fragen

Angenommen durch den Verkauf teuerer Produkte steigt der durchschnittliche Produktpreis von £1 auf £1,1.

Als Konsequenz sind die Einkaufskosten um 5% gestiegen. Wir nehmen an, dass die Preiselastizität -0,5 beträgt (das bedeutet, dass bei einem Preisanstieg von 10% die Nachfrage nach dem Produkt um 5% fällt).

Wird der Klient mit dieser Strategieänderung rentabel?

Mögliche Antwort:

Als erstes analysieren wir die neuen Umsätze durch die Strategieänderung. Ein Anstieg von £1 zu £1,1 repräsentiert einen Preisanstieg von 10%. Entsprechend der Preiselastizität wird die Nachfrage nach Produkteinheiten um 5% fallen.

Wenn der durchschnittliche Preis £1 beträgt, kauft der Kunde 11 Einheiten pro Woche (durchschnittliche Ausgaben pro Kunde pro Woche sind £11, wie bereits erwähnt).

Nach dem Anstieg des Preises, werden die Kunden nur noch 10,45 Einheiten kaufen. Das bedeutet, dass die neuen Umsätze pro Woche bei ungefähr £11,5 liegen:

In einem Jahr macht das einen Umsatz von £598 Millionen.

Umsatz = £11,5 * 52 Wochen = £598 Mill.

Auf der einen Seite werden die Einkaufskosten nur um 5% ansteigen. Das bedeutet, dass sie von £360 Millionen

Einkaufskosten = 60% * £600 Mill.= £360 Mill.

um £18 Millionen auf £378 Millionen ansteigen werden:

Neue Einkaufskosten = £360 Mill.* 1,05 = £378 Mill.

Die Gesamtkosten steigen damit auf £618 Millionen:

Neue Gesamtkosten = £378 Mill.+ £240 Mill.= £618 Mill.

Ergebnis

Der Klient wird noch nicht profitabel sein, aber die Verluste werden von £28 Millionen

Vorherige Verluste = £572 Mill.- £600 Mill.= £28 Mill.

auf £20 Millionen sinken.

Neue Verluste = £598 Mill.- £618 Mill.= £20 Mill.

Weitere Fragen können von dir hinzugefügt werden, Interviewer!

Am Ende des Interviews hast du die Möglichkeit herausfordernde Fragen zu dem Case hinzuzufügen (diese können beispielsweise für weitere Meetings genutzt werden, in denen der Interviewte den Case sehr schnell löst).

Verwandte Consulting-Fragen
Beste Antwort bisher:
McKinsey / Accenture / More than 300 real MBB cases / Collected all Big 3 offers / Harvard Business School

Hi, 1) Youproactively ask in the beginning, even before drawing the structure (something like "What kind of products / revenue sources do we have) and then split the structure into price, qty,... (mehr)

Bisher beste Antwort von 2 Antworten:
BCG Consultant / Interviewed 80+ applicants at BCG / Received offers from McK (US) and BCG (DE)

Hi Anonymous! Both are valid approaches. As a rule of thumb, 1) is more suitable for a quantitative assessment (e.g. "By how much has profit declined?"), while 2) seems like a good approach for a... (mehr)

Bisher beste Antwort von 3 Antworten:
McKinsey / Accenture / More than 300 real MBB cases / Collected all Big 3 offers / Harvard Business School

Hi, Focus on the most common industries in the followingpriority (sorted by probability of geting a case): 1-retail and CPG; 2-airlines; 3-Telecom; 4-banking; 5-natural resources; 6-tech There a... (mehr)

Verwandte BootCamp-Artikel

The Value Chain

The Value Chain - as e.g. by Porter - is a classic framework to structure the activities of a business and add value to products by transforming resources.

3 Kommentar(e)

Profitability Case

Learn to crack Profitability Framework Consulting Cases, which are the number 1 reason for real consulting projects and hence are an important case type.

1 Kommentar(e)
4.4 (442 Bewertungen)
4.4 5 442
Case-Exhibits

Case Lösungsschema


Kostenstruktur


Zusammen beliefen sich die Kosten im letzten Jahr auf £600 Millionen.
Die Kosten sind in den letzten Jahren zwar gefallen, aber weniger als die Umsätze.


Typischer Einkaufskorb


Ein typischer Sparx-Supermarkt führt ungefähr 100 verschiedene Produkte.


Marktaufteilung


Typischer Einkaufskorb Konkurrenz


Prisma und Byite hatten vor fünf Jahren ungefähr den gleichen Einkaufskorb wie Sparx.