Case

Seniorenheime

7,0 Tsd. mal gelöst

Problemdefinition

Ein 5 Jahre altes Unternehmen, welches Seniorenheime in Deutschland betreibt, hat vor ein paar Monaten ein neues Heim in München eröffnet.

Sie haben Bedenken bezüglich der Rentabilität.

Wie würdest du dem Klienten helfen?


Kommentare

In diesem Case soll der Klient realisieren, dass es keinen Grund zur Sorge gibt, da das neue Seniorenheim rentabler ist als das ältere in Berlin.

Der Interviewte sollte das Rentabilitäts-Framework (Umsatz minus Kosten) nutzen und durchweg alle notwendigen Informationen aufdecken um zu dieser Schlussfolgerung zu gelangen.

Eine erste Frage des Interviewten ist offensichtlich und sollte sein: Wenn das Unternehmen 5 Jahre alt ist und jetzt erst eine neue Anlage in München eröffnet hat, welche anderen Einrichtungen sind noch schon im Gange? Der Interviewer sollte dann erklären, dass es vor München eine Einrichtung in Berlin gab.


Kurzlösung

Das neue Seniorenheim in Müchen läuft gut, weil es eine höhere Gewinn-Marge hat als die alte Einrichtung in Berlin.


Detaillierte Lösung

Grün hervorgehobene Paragraphen deuten auf Diagramme/Tabellen hin, die mit dem Interviewten geteilt werden können. Du findest sie unter „Case-Exhibits“.

Blau hervorgehobene Passagen kennzeichnen Informationen, die dem Interviewten verbal mitgeteilt werden können.

Orange hervorgehobene Paragraphen kennzeichnen Hinweise, die Dir helfen, den Interviewten durch den Case zu führen.

Das folgende Framework gibt eine Übersicht über den Case.

Diagramm 1

I. Umsatz

Die Informationsbeschaffung sollte recht unkompliziert sein.

Teile Tabelle 1 mit einer aktuellen Umsatzübersicht bei Nachfrage des Interviewten.

Der Interviewte sollte versuchen, einzelne Teile selbst zu schätzen!

Informationen, die bei Nachfrage geteilt werden können:

  • Die Wohnungen werden in der Regel für längere Zeit an Menschen über 60 Jahre vermietet.
  • Es gibt keine Informationen zu Wettbewerbern.

Schlussfolgerungen

Die Seniorenwohnungen in München werden mehr Umsatz pro Einheit generieren und eine höhere Auslastung haben werden als die in Berlin (Belegungsrate von 90% gegenüber 75%).

Um die Profitabilität bestimmen zu können, müssen wir uns mit der Kostenseite beschäftigen.

II. Kosten

Der Interviewte sollte sich die Kosteninformationen erfragen.

Die Informationen sollten NICHT sofort gegeben werden!

Der Interviewte sollte über die Hauptkostenblöcke brainstormen.

Teile Tabelle 2 mit einer Übersicht der Kosten bei Nachfrage.

Dabei sollen die leeren Felder vom Interviewten berechnet werden!

Die durchgerechnete Variante findest du in Tabelle 3.

Informationen, die bei Nachfrage mitgeteilt werden können:

  • Das Unternehmen selbst hat kaum Angestellte (abgesehen von Verwaltung und Kundenbetreuung). Jeder angebotene Service ist ausgelagert an andere Unternehmen.
  • Die Vertriebsgemeinkosten für das Berliner Heim sind nach der Eröffnung des Münchener Heims nicht gesunken.

Schlussfolgerungen

Wie auf der Umsatzseite, sind auch die Kosten in München im Vergleich zu Berlin höher (die Stadt ist grundsätzlich teurer in ihren Lebenshaltungskosten).

Es gibt einen komplett neuen Kostenblock in München: das Entertainment Center.

III. Gewinnanalyse

Mit den gewonnenen Daten können jetzt die Gewinne an den zwei Standorten berechnet werden.
Dies sollte der Interviewte selbst mit dieser Formel erledigen:

Gewinn = Umsatz - Kosten

Bei großen Schwierigkeiten des Interviewten kann der Interviewer Hilfestellungen anbieten.

Eine vollständige Berechnung der Gewinne findet sich in Tabelle 4. Diese sollte jedoch nur mit dem Interviewten geteilt werden, wenn dieser seine Berechnungen abgeschlossen hat.

Schlussfolgerungen

Das neue Business in München ist rentabel. Obwohl der absolute Gewinn geringer als in Berlin ist, ist die Gewinn Marge leicht höher (17% anstatt 16%).

Wenn der Kunde zufrieden mit der Performance des Business in Berlin ist, sollte er also ebenfalls mit dem neuen Business in München zufrieden sein.

IV. Empfehlung

Der Interviewte sollte am Ende seine Ergebnisse zusammenfassen, eine logische Schlussfolgerung ziehen und eine Empfehlung aussprechen.

Ein möglicher Abschluss für den Case könnte sein:

Der Klient war besorgt über die Rentabilität seines neuen Seniorenheims in München und wir haben ihm mit der Kalkulation gezeigt, dass es sogar besser als in Berlin sein wird.

Um die Profitabilität weiter zu verbessern, haben wir einige Möglichkeiten (es gibt natürlich noch weitere die nicht aufgeführt sind):

Bessere Auslastung in Berlin:

25% der Wohnungen in Berlin sind nicht belegt. Wenn der Klient es schafft die weiteren 10% der Wohnung zu vermieten, wird der Gewinn um 10.000 € (= (800 - 300) * 10% * 200) ansteigen. Der Klient sollte etwas dafür tun, die Wohnungen in Berlin attraktiver zu machen.

Zum Beispiel durch die Einrichtung eines Entertainment Centers wie in München oder durch aggressivere Werbung bei Menschen, die Eltern im Alter über 60 Jahre haben.

Kostenreduktion durch Synergien:

Die Vertriebskosten in Berlin sind nicht gesunken, nachdem das Heim in München eröffnet wurde. Aber die Vertriebskosten in München sind fast so hoch wie die in Berlin (8.000€ im Vergleich zu 10.000€).

Es muss Synergieeffekte geben (zentraler Kundenservice, HR, Einkauf, Vertrieb etc.)

Neue Einnahmequellen:

Zurzeit sind die einzige Einnahmequelle die Mieten der Wohnungen. Der Klient kann jedoch Partnerschaften mit Unternehmen schließen, die Produkte/Services für ältere Menschen anbieten:

Es können im Umkreis des Heims kleine Geschäfte oder Restaurants (für den Abend, da es nur Lunch gibt) eingerichtet werden.

Es können verschiedene (gesundheitsstärkende) Sportangebote bereitgestellt werden.

Man könnte eine All-Inklusive-Versorgung anbieten, in dem die Bewohner mehrere Mahlzeiten, Getränke usw. erhalten würden.

Schwierige Fragen

Wie hoch ist die Break-Even-Auslastungsrate für die jeweiligen Seniorenheime? ​

Vorgeschlagene Antwort:

Siehe Tabelle 5 für die Berechnung der Break-Even-Auslastungsrate.

5

6

779Beispielrechnung für Berlin

10

Zu beachten ist, dass nur variable Kosten pro besetztem Apartment wirkliche variable Kosten sind.

1112

13Beispielrechnung für München

14

Zu beachten ist, dass nur variable Kosten pro besetztem Apartment wirkliche variable Kosten sind.

151617

Man kann sehen, dass das Heim in München eine höhere Auslastungsrate benötigt, um profitabel zu sein. Das könnte mit der geringeren Anzahl an Wohneinheiten im Vergleich zu Berlin zusammenhängen.

Wenn mehr Einheiten zur Verfügung stünden, würden die Fixkosten schneller ausgeglichen.

Weitere Fragen können von dir hinzugefügt werden, Interviewer!

Am Ende des Interviews hast du die Möglichkeit herausfordernde Fragen zu dem Case hinzuzufügen (diese können beispielsweise für weitere Meetings genutzt werden, in denen der Interviewte den Case sehr schnell löst).

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Diagramm 1


Tabelle 1




Tabelle 4


Tabelle 5